Coop.de Crédito => Planej. Estratégico 2.008 => 11 reflexões

O Planejamento Estratégico (PE) está sendo foco dos executivos das Cooperativas de Crédito (CC), das suas Centrais e Confederações. Certamente com objetivos mestres de:
- Focar no objetivo fim de toda e qualquer empresa – Resultado
- Atingir a todos os colaboradores desde o presidente até a tia do cafézinho.
- Crescer a base de clientes sadios
- Criar novos meios para brigar e sobreviver no mercado tão disputado.
Mas tudo isto se consegue com gente. Este é o cerne do PE. Só com o capital humano bem treinado, motivado e focado nos objetivos da empresa podem fazer a diferença.

Entretanto, acredito que deveríamos dedicar boa parte do tempo deste PE para rever nossos paradigmas comerciais sobre nosso modelo de negócio, para a criação de um realista Plano de Negócio e Ação. Ou seja, nos distanciaríamos um pouco dos confortáveis modelos acadêmicos que cada vez mais nos presenteiam com inigualáveis plásticas e milhares de “novas” reflexões, as quais não nos permitem focar em coisas simples e óbvias. Portanto compartilho apenas algumas reflexões que podem tornar seu PE um momento de reflexão e um balizador eficaz das suas futuras ações.

1º) IPP (Índice de Penetração de Produtos).
A premissa comercial é que deveríamos conhecer e aceitar a real capacidade de compra de produtos e serviços de cada um de nossos já clientes. Portanto, devemos esquecer a “capacidade” desejada pelos técnicos que desenham metas ou balizam nosso PE. Isto posto, acredito ser imprudente buscar elevar o nível de relacionamento acima do que “cabe” de forma saudável em cada cliente, caso contrário não temos uma parceria “ganha-ganha”, ou como se diz no interior: “Não adianta matar a vaca para acabar com o carrapato”.

Apesar de óbvio, este conceito é facilmente esquecido por àqueles que tendem a balizar suas inferências por academicismos e/ou pela pouca ou nenhuma vivência prática no dia-a-dia de uma agência. Isto lhes permite traçar ações comerciais intempestivas, irreais e desregradas, as quais visam incrementar unicamente um indicador mediano de gestão (IPP), que tem notoriedade sem o ser. Isto, pois é definido muito facilmente e em um ambiente que tende a desconhecer o REAL valor da base e seu residual. Lembremos que: O cliente é sua menor unidade de receita e despesa e ele deve balizar 100% de suas ações. Nas consultorias e treinamentos oriento sobre as “Atitudes de Cadastro” e “Régua de Saturação”, entendimentos necessários para a correta correção deste tópico e definição eficaz de 100% das metas. Qualquer definição fora destes parâmetros é questionável.

2º) Aderência a sua singular & Cliente ativo
Sempre analiso belos PE elaborados com uma plástica acadêmica invejável, mas percebo que muitas coisas óbvias para a gestão comercial da Singular são esquecidas. Uma delas é a ausência de uma métrica individualizada para cada cliente quanto a sua aderência a Cooperativa. Há uma forte tendência de acreditar que a grande maioria de seus associados está encantada com a CC. Ou pior, consideram que associado ativo é aquele que faz pelo menos 1(um) movimento em sua C/C em um determinado período. Isto se agrava quando passam a contabilizar como movimento na conta corrente, lançamentos feitos pela própria Cooperativa e não de forma autônoma pelo associado.
Este cenário fica ainda mais temeroso quando consideram como produto o capital social. “Solução” esta que “mantém” obrigatoriamente o cliente amarrado contabilmente a Cooperativa. Assim sendo, tê-lo apenas contabilmente não é premissa para considerá-lo um associado ativo. Poderíamos acrescentar aqui como um grupo de baixíssima aderência, a grande quantidade de associados que estão na sua CC somente para tomar crédito.

Resumidamente o que vemos é uma “dificuldade” de analisar friamente os números verdadeiros de clientes ativos, com base em um critério eficaz comercialmente. Isto, indiretamente, coloca em cheque os grandes números de associados divulgados aos sete ventos. Portanto, neste PE, deveríamos adotar um parâmetro comercial coerente para superar este “teatro numérico” que pode ser um dos motivos de leituras equivocadas de números realistas e não desejáveis comercialmente. Grandes números devem sempre ser espremidos com astúcia para que confessem suas imperfeições. Volto a frisar a necessidade imperiosa de se ter “Atitude de Cadastro”.

3º “Conquista” de novos Associados
A pergunta básica para os elaboradores do PE é: Sua CC já fez a lição de casa junto a sua base? Tirou 10? Sabe realmente quanto cabia e ainda cabe de soluções em cada associado e na sua base? Seus associados são realmente aderentes a sua singular? Há reais ações de retenção e elas são eficazes? Sabe mesmo quando um associado faz a primeira sinalização que irá te deixar? Você tem equipe sobrando para buscar e reter os novos negócios/associados? Esta é a mesma que deverá manter e defender sua base? São perguntas que deveriam ser respondidas com extrema claridade neste PE, para daí sim termos espaço para pensar em buscar novos associados. Se não somos capazes de gerir adequadamente nossa base, imagine então ela ainda maior. Facilmente podemos estar trocando jóias por semi-jóias. Um queijo suíço.

Não discordamos que precisamos crescer a base para ganhar escala, consequentemente potencializando o volume de negócios (produtos e serviços). Mas não adianta apenas querer ou documentar que está tudo resolvido para o próximo ano, apenas com o arrastar de um percentual qualquer ao lado das células do Excel que contém a base atual de associados. Com isto, definindo o novo número “mágico” de associados para o final do próximo ano, o qual, com muita freqüência, nunca é atingido e raramente questionado. O resultado prático quanto o aumento da base será pífio.

Um dos pontos de atenção aqui é que será infantil acreditar que há bons clientes sobrando no mercado, sedentos para abrir conta em minha CC. Eles estão sendo bem atendidos pelos concorrentes e você terá que “roubá-los”. Para isto há necessidade de uma ótima força de venda, inquieta e sedenta por superar metas.
Por fim, é importante observar que se sua singular estiver conquistando muito facilmente novos associados, em especial os que a procuram de forma autônoma, passe a monitorá-los. Pois com total certeza, sua maioria, usam sua CC como financeira e/ou para fazer operações que nenhum concorrente faria, seja por não ser rentável ou de legalidade questionável.

4º Esgoto da praça
Observe se na busca frenética de novos “bons” negócios, sua Cooperativa não trabalhou muito e barato para alguns clientes “tranqueiras”, os quais fazem mil promessas de futuros bons negócios, mas só lhe trazem o “esgoto da praça”, sem nunca lhe chamar para inaugurar o coreto da praça, o que fazem com seus concorrentes.
Muitos “bons” clientes são na verdade só nervosos tomadores de crédito e/ou demandam processos “especiais”, muitos deles onerosos e/ou alheios as boas práticas bancárias. Tanto que, normalmente, não são praticados pelos demais concorrentes da sua região. O agravante é quando sua CC ainda continua aguardando, por anos, que eles comecem a fazer com sua CC os processos mais interessantes e rentáveis. São poucos clientes, mas consomem muita energia e risco. Monitore-os, para que não passem a ser apenas grandes centros de custo de processos e consumam o que de mais caro seus gestores tem. O tempo.

Com base neste cenário e nos limitados recursos humanos de sua CC, seria prudente no PE não dar excesso de destaque a esforços de futuros promissores com processos junto a estes “bons” clientes, pois há uma forte tendência de se mostrarem apenas promessas temerosas. Solução. Precifique muito bem estas soluções já existentes e atrele a continuidade deste atendimento a entrega para sua CC de outros negócios realmente rentáveis., ou adote a prática de “demitir” ou “congelar” estes clientes tranqueiras. É hora de pararmos de só fazermos o “esgoto de praça”.
Poderia enumerar alguns exemplos, mas peço que reflitam um pouco junto a seus executivos para verificar as inúmeras ações adotadas para atender estes “bons” clientes e que pouco ou nada agregaram ao resultado, apesar de demandarem boa parte de sua estrutura. A premissa é que seus executivos revejam seus modelos mentais e critérios do que é um bom cliente. Caso contrário, tendem a entendê-los como sempre boas promessas de volumes, processos, receitas e “alavancagem” de excelentes novos negócios.

Por fim, ainda sobre este assunto, é oportuno alertar para a prática corrente de definir no PE que um determinado tipo de serviço deva crescer em x%, haja vista o retorno, aderência, etc. Na busca destes grandes números, novamente se traz para a CC alguns processos e atendimentos realmente tranqueiras de um determinado cliente, e não a totalidade das suas necessidades bancárias. Reforço para que reflitam sobre a legalidade de todas as ações comerciais e o custo real dos atendimentos de sua CC, pois, em muitos casos, os números atrelados a um determinado tópico crescem muito, unicamente porque a grande maioria dos bancos concorrentes considera estes procedimentos apenas centros de custo e/ou perigosas práticas bancárias. Cuidado. São as CC que devem presentear os bancos de varejo com seus clientes tranqueiras e não o inverso.

5º) Definição de Metas Comerciais
O PE é um norte a ser seguido e deverá conter os números macros (metas) para o próximo período e definir as ações comerciais para consegui-los. Ocorre que pela facilidade em imputar dados e/ou sinalizar expectativas, há uma tendência a superestimar as metas. Além do que, nos PE tende-se a partir da premissa que é hora de ser ousado, que o mercado é infinito, que a concorrência está mumificada, entre outras visões hiper-otimistas. Isto pode vir a desqualificar o PE diante da necessária visão realista de mercado.
Há também um assunto recorrente neste texto: Se as metas sobre a já atual base se baseiam na “Atitude de Cadastro”, identificando realmente o que cabe em cada associado, ou se é um número mágico de penetração de soluções sobre a base. Este tipo de inferência leva a resultados até satisfatórios no primeiro momento, mas sofríveis no médio e longo prazo.

Outro aspecto relevante quanto a metas é: Quem irá bater nossas metas? Sim. São nossos colaboradores da ponta. Eles devem sempre estar inquietos com o “atingimento” de suas metas, pois na verdade foram contratados para serem vendedores e não tiradores de pedido e, muito menos, contratados apenas para serem atenciosos com a totalidade dos associados. Eles são caras matrículas e tem que entregar uma produção mensal que supere em muito seu salário/função. (princípio econômico da “Mais Valia”). Por outro lado, sua remuneração variável individual deve ser correspondente ao seu desempenho comercial, diante da meta a ele traçada. Algo que o modelo de remuneração das CC deve iniciar estudos para implementar, pois o modelo atual não atende a este relevante quesito.

Por fim, as campanhas internas/metas/premiação, devem ser de curtíssima duração (ideal bimestral, máximo trimestral). Deve-se entender que a força de venda deve buscar diariamente se superar e a adoção de prazos longos prostitui, deteriora e mascara qualquer esforço. Também, as metas nunca devem ser definidas focando um produto ou serviço sobre a base de forma generalizada. Portanto, é determinante entender e ter – “Atitude de Cadastro” - como balizador das metas internas e para os novos associados.

6º) Tarifas & Pacote de serviço
Nos últimos anos vejo nos PE das CC extremo destaque na busca de maiores receitas com tarifas. Assunto até pouco tempo sem nenhum espaço entre boa parte dos executivos, além do que, era comum usar a não tarifação como diferencial competitivo. Por sorte, percebo que há ações reais visando esquecer este discurso de baixíssima razoabilidade. Devemos ter clareza que bom atendimento custa caro e o próprio associado tem que pagá-lo. Podemos até vir a isentá-lo das tarifas, mas isto será uma correlação direta do seu nível de negócio com a CC. As tarifas não devem mais ser tratadas como uma benesse indiscriminada. O assunto tarifas merece um texto próprio que farei um futuro próximo.

Atenção. Apesar do assunto “pacote de serviços” ser algo novíssimo para as CC, ele já é algo corriqueiro há mais de 15 anos para os bancos de varejo massificados. A sua adoção atrasada pelas CC demandará muita serenidade e astúcia, além do que há muita probabilidade de se equivocar ao balizá-lo pelos modelos adotados pelos bancos de varejo. Neste quesito, o negócio das CC é distinto dos bancos. Bem como que, muitos dos bancos já repensam seus pacotes de serviços, tentando desfazer pontuais e caros equívocos, alguns deles já escritos em meus textos/livro. Muito cuidado ao fazer qualquer ação neste cenário, pois o conhecimento necessário para seu sucesso não estará a disposição em nenhum material impresso, acadêmico ou não.

7º) Segmentação “Encarteiramento”, “Nucleação”
Modismo ou eficácia. Os bancos de varejo adotaram nestas duas últimas décadas a “segmentação” de clientes, balizando-se em valores investidos e renda comprovada, e, em alguns casos, atrelando-as ao pacote de serviços específico. Prática que está sendo revista pela grande maioria dos bancos, pois ficou notório alguns graves descompassos comerciais. Claro que há coisas boas nos esforços de encarteiramento – segmentação – nucleação - ou outro nome que se queira dar, mas a pergunta é: Quem ganha o que com esta ação e como isto pode ser potencializado? Ou ainda. Qual seria a carteira de clientes perfeita para pequenas instituições financeiras, como as Cooperativas Singulares? Pela minha intensa vivência junto aos bancos de varejo e com as CC, afirmo que a solução está é um modelo um tanto quanto distinto dos modelos dos grandes bancos de varejo massificados. A adoção integral do modelo tradicional dos bancos pelas CC será um caro equívoco.

8º) Foco na modernidade X “Fuscas”?
Muitos PE dão excesso de destaque à modernidade tecnológica ou negocial, como se fossem a salvação da lavoura. Claro que tudo que é supostamente novo para as CC tem que ser detalhadamente estudado, seja corresponde bancário, móbile banking (celular), entre outros. Tomemos como exemplo o móbile banking. Não há dúvida que tende a ter um enorme potencial dentro de alguns anos, mas seu excesso de destaque agora, apenas dará visibilidade aos seus padrinhos (área de produtos, TI,...), tirando o foco dos demais “fuscas” como: Caixas Automáticos, Internet Bankinhg; e por que não, o próprio débito automático, cartão de débito,... . São soluções tão óbvias, já testadas, mas que em muitas CC tem um percentual de penetração sofrível. Lembrem-se:1º a lição de casa, ou seja: “arroz, feijão e ovo frito”, pois nossos melhores e potenciais clientes são simples, tal qual nosso quadro de colaboradores e nossa instituição.

No curto prazo, período de ação do PE, nossos clientes e colaboradores tem que ter em mente que os “fuscas” são os diamantes a serem lapidados, pois já estão pagos, testados, são simples e facilmente trarão ganhos reais a CC. Um ponto de atenção nesta linha são Caixas Automáticos. Eles devem ser tratados no PE como um funcionário qualquer. Tem que produzir, ter meta, tem que se pagar e nos rentabilizar. Outro ponto é o “bum” do Correspondente Bancário (CB). Estudo este assunto há anos e participo dos maiores seminários sobre o tema. No mês passado dei um treinamento de 16h sobre o tema para os Correios. Eles gerenciam um modelo de CB junto ao Bradesco - O Banco Postal. Este assunto – CB - requer extrema atenção de quem tenta só agora entrar neste modelo de negócio. Uma análise superficial é temerosa e levará a resultados sofríveis.

9º) Pessoal de retaguarda sem foco em negócio
O que é que há no seu PE para que 100% de seus colaboradores da retaguarda (matriz, central, confederação,...) comecem a se envolver realmente com a parte comercial do dia-a-dia. É muito confortável esta posição de matriz cobrando e até julgando nossos soldados da linha de frente, quando comparado a missão do pessoal das unidades que estão diariamente diante do fogo inimigo. Há necessidade de estruturar ações no PE para que gradualmente a retaguarda possa realmente vibrar, ou até mesmo ir para a ponta fazer negócio ou aprender como realmente podem somar. Teoria não paga a conta, ainda mais no mercado das CC. Deve-se fazer este movimento de ir para as pontas com métricas realistas para medição deste envolvimento. Vejo algumas singulares com problemas comerciais e com um percentual altíssimo de colaboradores na retaguarda. A redução gradativa desta concentração deve ter metas no PE. Certamente que é importante ter controles e gestões internas, mas a vida de uma CC pulsa no mercado onde suas agências estão localizadas. É um erro ter muitos caciques e poucos índios.

10º) Valor de “captação” da região.
Há anos percebo, mesmo nos bancos de varejo massificados, análises do potencial de captação de uma praça com base nos dados oficiais. Ocorre que, conforme o IBGE, temos mais de 40% das pessoas economicamente ativas na informalidade, e estas riquezas não são computadas pelo fisco. Também não constam nas posições oficiais os Fundos de Investimentos, e ainda quanto cada banco da sua praça tem em suas linhas de captação. Outro fator relevante quanto a captação é que muitas praças tem sua captação oriundas de pequenas cidades vizinhas, ou de matrizes de empresas ou “fazendeiros/comerciantes” que se concentram em cidades pólos.
Ou seja, Algo que deveria ser mais um suave balizador de potencial da praça, ganha uma notoriedade muito questionável. Vejamos ainda que, neste ano tivemos uma perda considerável dos Fundos de Investimentos para outras linhas de captação. Pergunto: Este detalhe foi considerado por sua CC, ou não? Foi consideraram 100% das novas captações nova como eficácia de seus gestores? Por fim, novamente oriento que temos sim que usar estes números oficias, mas com muita, mais muita cautela.

11º) Participação do nº de clientes na área de ação.
Seu PE está projetando uma elevação da sua participação de clientes na sua área de ação. Bom, primeiro temos alguns questionamentos. Qual é o seu denominador para saber se seus 10.000 (ex) associados são representativos deste universo? Vejamos:
Imaginemos que sua área de ação tenha 300.000 habitantes e sua CC apenas divide 10.000 por 300.000, para se obter este índice de penetração. Um equívoco, pois sabemos que dos 300.000 apenas 1/4 deles (75.000), quando muito, tem idade, necessidade e receita para rentabilizar uma CC. Deveríamos ainda deduzir do denominador o número de clientes de algumas cidades, bairros e “tipos” de clientes de sua área de ação que você não atende. Neste caso imaginemos 40.000. Ou seja, teríamos então 10.000 por 35.000.

Incrível, isto nos leva a crer que um em cada três pessoas com real potencial para ser correntista de sua CC, ela já atende um. Antes de encerrar esta análise, poderíamos ainda apimentar este denominador, deduzindo-o ainda mais com o número de seus clientes que já tem conta em um banco comercial da praça. E assim por diante poderíamos fazer outros questionamentos, mas o modelo mental acima já é suficiente para explicitar minha preocupação quanto a inconsistência comercial deste indicador. Devemos usá-lo com extrema cautela.

Esta análise fria nos obriga a respeitar o que é verdade no mercado e não um indicador solto baseado em um número bruto de uma instituição qualquer, mesmo que seja o IBGE. O que acredito é que este é um índice menos importante do que se imagina, apesar de que, se bem elaborado, pode ser um dos balizadores para um norte do provável potencial de correntistas da região. Resumindo. Crescer a base de clientes de uma instituição financeira qualquer precede de apenas uma coisa. Tirar 10 na gestão de sua própria base. Isto é a mola mestre de um ciclo virtuoso de crescimento da base e dos negócios.

Conclusão:
Devemos nos distanciar gradativamente dos PE convencionais e partir para um desenho de Plano de Negócio e de Ações muito simples, firme, consistente e viável de se realizar com nosso pessoal, clientes e mercado. Certamente há outros pontos de atenção a serem observados no PE de 2008 de sua CC, mas não caberia sua dissertação total neste meio de comunicação.

Muito obrigado pela atenção. Fique livre para discordar de parte ou do todo. Se desejar repasse a seus colegas que possam ter interesse neste tema.
 
À disposição para parcerias


Ricardo Coelho
Diretor da Ricardo Coelho Consult - Consultoria e Treinamento para Instituições Financeiras
Autor do livro: Repensando Banco de Varejo
ricardocoelho@ricardocoelhoconsult.com.br
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“Só o que muda, permanece” - Confúcio