Centrais – Não há mágica no vôo da águia.

Por mais fascinante que pareça, não há mágica no vôo da águia. O elástico esticou. A fila andou. Está notório que o mercado será implacável com instituições financeiras sem: substanciais resultados; ótima estrutura; ganhos de escala; ótima qualidade do seu quadro comercial e novas habilidades competitivas. Não há mais espaço para sonhadores que balizam suas ações em preceitos históricos ou discursos que, de tão repetidos, viram mantras, anestesiam o público interno, mas deixam insatisfeita a clientela. Essa desperta que está com novas oportunidades a cada momento. Para se perpetuar, o Cooperativismo de Crédito precisa rever seu modus operandi comercial. Algo muito mais agressivo, ágil, pró-ativo e antenado com a concorrência, especialmente se atuar em áreas urbanas onde a “plástica” do modelo não é percebida como algo tão diferencial.

Diante desta fria realidade é oportuno que tenhamos comercialmente uma visão de águia quanto à floresta (ampla, arejada....), em detrimento da visão limitada que temos ao nos mantermos “abraçados” em nossas árvores. Pela magnitude deste objetivo comercial, é pouco provável que haja eficácia em uma ação solitária de uma Filiada. Precisa ganhar escala, unindo forças com co-irmãs assemelhadas. Neste cenário saudável é que se desenha a finalidade das Centrais: Uma estrutura aglutinadora, forte, ágil e atenta ao mercado. Realmente um centro de excelência em conhecimento e referência no apoio as suas afiliadas. Mas, acima de tudo, que explicite os anseios das suas Filiadas.

Central – Como ser olhos de águia?
É um equívoco acreditar que as centrais foram criadas somente com a missão de representar a causa cooperativista de crédito junto às associações classistas e ao governo, ou como guardiã de controles e formalísticas de suas Filiadas perante o BC.  Há outras missões tão nobres quanto essas, como a de serem comercialmente os olhos de águia de suas Filiadas. A pergunta é: como? A resposta: Estando sempre um estágio a frente de suas afiliadas nos temas correlacionados ao seu macro mercado. Para tanto, deverá se “oxigenar”, “ler” e “ver” informações realistas deste cenário, saindo à busca de visões externas a seu sistema -ou na própria concorrência ou junto a consultorias especializadas - além de esquivar-se dos hipnóticos modismos tecnológicos e acadêmicos.

Assim as Centrais saberão as tendências macros deste agressivo mercado, passando a eficazes parceiras no desenho de novos e úteis processos, controles, produtos e serviços. Contudo, precisam ainda agir com maior desenvoltura no apoio da contratação eficaz e no desenho de um modelo prático de capacitação comercial a ser ministrado a seus “guerreiros” lá da ponta. Quanto mais efetivas e realistas forem estas ações, maior será o valor agregado aos envolvidos. Diante deste contexto, fica claro que as Centrais existem principalmente para apoiar e somar ao desenvolvimento comercial de suas Filiadas. Se estas não se viabilizarem economicamente, os demais aspectos serão infrutíferos. Portanto, cabe aqui uma ressalva. Nem sempre uma incorporação é um remédio saudável de gestão e pode ocultar algumas imperfeições na macro-gestão.

O custo de manter a águia em vôo de cruzeiro.
Aqui há um complexo hiato a ser gerido. Como conciliar a eficácia de uma Central com um repasse de custos alinhado a realidade de suas Filiadas? Um dilema a ser toureado dia-a-dia por ela e suas Filiadas. É hora de fazermos uma profunda reflexão, que tem a ver com mudança de discurso, postura e atitude tanto da Central como das Filiadas.

Claro que sim! Temos que buscar e exigir eficácia nos serviços prestados pela Central, mas esta deve ser uma razão direta entre os benefícios e seus custos. Se por um lado, percebo que algumas Centrais poderiam ser mais eficazes, também é verdade que, há uma incoerência no forte discurso de algumas Filiadas ao alegarem que o rateio dos custos da Central é elevadíssimo. Fica visível que muitas destas são apenas parcialmente eficazes na condução comercial de sua Filiada. Isto, muito mais pelo discreto pique comercial de sua gestão do que pela falta de suporte da central.
Portanto, antes de acharmos um culpado qualquer para um mediano resultado comercial, (seja da Central ou Filiada), devemos reconhecer nossas limitações e deficiências e a especificidade de cada Filiada. Conhecendo nossos pontos fracos, fica mais saudável a composição de uma parceria comercial. Se nos esquivarmos desta postura madura, comprometeremos a parceria. As partes precisam admitir que são co-responsáveis em uma eventual ineficácia na parceria. Conversar francamente é um bom início.

Importante: Quanto mais eficaz for comercialmente uma Filiada, maior será o crescimento das sobras. Consequentemente haverá um menor impacto na Filiada quando do rateio dos custos da Central. Para explicitar este enfoque, parafraseio Jesu Teodoro: “O que devemos buscar não é a redução simplista de custos, mas sim a sua adequação as receitas”. Ou seja, precisamos buscar um cenário de eficácia em nossa Central e em nossas Filiadas. Pois, assim, de forma análoga julgaremos como sensato pagarmos muito IR (Custo da Central). Isto é sinal que estamos ganhando bem (Sobras). 

Cuidado: Neste cenário ideal onde a Central apóia/potencializa a área comercial de suas Filiadas, deve-se ter o máximo cuidado para não as transformar em meras “gerenciais regionais”, como já discretamente ocorre em alguns modelos do Cooperativismo de Credito. Isto inibe um dos grandes diferenciais deste modelo. A proximidade com os valores e concorrência local, algo inexistente nos bancos de varejo. Assim, devemos manter vivo nas Filiadas o acesso à competitividade local e a garra comercial por suas próprias iniciativas, pois há ações focadas e ágeis que são de suas exclusivas responsabilidades. Resumindo:
a) Parceria precede que cada um dos envolvidos faça com eficácia sua parte.
b) A Central é importante, mas não deve ser onipresente.

Conclusão: Defesa das águias eficazes
Precisamos ter águias domesticadas que saibam caçar ótimas oportunidades para as suas Filiadas. Mas também suavizar impactos estruturais como mudanças de legislação, entrada agressiva de um concorrente na área de ação de uma Filiada, etc. Estes problemas são de todos, haja vista que a Central é um eco comercial das suas Filiadas.

Assim, quanto mais forte, atuante e representativa for a Central, mais transparente e fácil será o relacionamento com suas Filiadas. A Central que se destaca tem a clareza que sua função é ser uma aglutinadora dos reclames comuns de suas Filiadas. E, para tanto, reconhece que primeiramente deve ser excelente ouvinte e radar para suas filiadas. Tudo isto, sem macular os preceitos locais e políticos de cada Filiada.

É oportuno reconhecer que o Cooperativismo de Crédito vive em uma eterna guerra comercial, e será alvo da concorrência na proporção direta do seu crescimento. Assim sendo, para que sejamos eficazes nesta árdua luta, é “aconselhável” e “coerente” unirmos forças sob uma estrutura formal (a Central). Ela, tal qual um quartel general, é a modelo mais ajustado para servir como estrategista às suas afiliadas.

Por fim: Os agressores só respeitam bandos (marca e estrutura forte), se forem facilmente identificados como tal, e eficazmente liderados.

Apesar de belo, não há mágica no vôo da águia. É apenas mais uma eficaz arma de caça.

A disposição.


Ricardo Coelho
Diretor da Ricardo Coelho Consult - Consultoria e Treinamento para Instituições Financeiras
Autor do livro: Repensando Banco de Varejo
ricardocoelho@ricardocoelhoconsult.com.br
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