Planejamento Estratégico de 2.010 com Winston Churchill

“Não adianta dizer: Estamos fazendo o melhor que podemos. Temos que conseguir o que quer que seja necessário”. Esta era a frase de ordem do primeiro ministro britânico Winston Churchill ao pedir ainda mais empenho aos seus generais durante a segunda grande guerra. Mas o que ela tem a ver com nosso Planejamento Estratégico de 2.010? Ocorre que novamente sua singular está diante da confecção do Planejamento Estratégico (PE), que em conceito é a sua estratégia e tática de guerra para a sobrevivência mercadológica de sua Singular.

Tenho clareza que este é um dos textos mais assertivos que já escrevi, pois acredito que assim serei ainda mais útil a este modelo de negócio que tanto apoio. Fique livre para discordar de qualquer colocação. Contudo, oriento que precisará de um lugar sereno para sua leitura e reflexão quanto ao conteúdo. Aconselho que conduza esta leitura segurando uma caneta vermelha, riscando ou sublinhando aquilo que for subsídio para reflexões na elaboração do seu PE de 2.010.

Reflexões sobre a ferramenta PE
Não há dúvida que a ferramenta PE tem prerrogativas conceitualmente bem ordenadas e montadas, permitindo o desenho de um cenário bélico ideal. Contudo, neste artigo apresento contrapontos de forma explícita, sem rodeios, para que seus esforços neste PE sejam realmente eficazes, simples e que respeitem as limitações técnicas do seu micro-mundo. Lembro que este período do ano é reconhecido como crítico comercialmente para qualquer atividade econômica. Assim sua Singular estará alocando recursos, tempo e suas supostas melhores mentes para que saiam de cena e se debrucem sobre números, desenhando cenários baseados em prerrogativas econômicas e comerciais, com o objetivo de traçar inferências do ideal desejado em 2.010. Tem que valer muito a pena todo este esforço. Tempo e habilidades humanas não se estocam.

Acreditamos que durante a confecção do PE, o mercado continua elevando seu dinamismo, agressividade e brutalidade contra os que acreditam que o passado paga a conta ou contra aqueles que acreditam na garantia de sucesso por conduzirem uma proposta social, a qual promete equalizar desníveis sócio-econômicos, enfrentando as mazelas do capitalismo. Ou seja, as variáveis a favor ou contra a perpetuação da sua Singular estarão ainda mais severas após o recesso para o desenho do PE. Não sejamos mais realistas que o rei. Contudo, é mister não acreditar que o futuro de sua Singular será brilhante unicamente porque despenderam esforços em criar uma bela apostila, onde estão definidas as ações para grandes conquistas. Algo incoerente com a realidade mercadológica, o qual só dará chances as “empresas” agressivas e com atitudes internas alinhadas ao seu mercado.

Percebemos este cenário ainda mais agressivo na: Elevação gradual do nível de informação dos clientes; Na mudança do padrão de consumo e da estrutura familiar; Na construção de concorrentes cada vez maiores e mais agressivos; Dos novos serviços substitutos aos financeiros tradicionais; Da tecnologia bancária como sinônimo de bom banco e bom serviço etc. A tudo isto, acrescenta-se uma consolidação de cultura nos seus melhores profissionais de venda de que, seu salário é pago pela sua raridade e que esta será medida principalmente pela sua competência em gerar saudáveis resultados comerciais. Mudanças interessantes, mas severas.
  
Pontos de atenção para o PE 2.010
Visando ser ainda mais didático e parceiro, caso você solicite via email, disponibilizarei uma apresentação em PowerPoint contendo as reflexões necessárias para a discussão dos 10 tópicos abaixo. Verá que facilmente poderá ser utilizada para uma prévia reunião dos focos e contrapontos do PE 2.010. Mesmo que não comunguem com a totalidade dos temas abaixos, certamente será uma forma produtiva de alinhamento para que seu PE de 2.010 seja uma total reflexão e permita construir ações comerciais, simples e eficazes, para um rápido sucesso da singular.

1) Informações do BC sobre as riquezas de uma praça: Há um descompasso com a realidade ao se buscar no BC informações sobre a riqueza dos depósitos de uma cidade. Normalmente as Singulares usam estes dados para definir quanto desejam percentualmente deste mercado. Antes de explicar meu ponto vista, relembro que recentemente um gestor de uma agência se gabava de administrar 90% dos recursos da sua cidade. Comentei que ele iria se surpreender se chegar no próximo mês a 130%. Claro que ele não entendeu. Expliquei que este número apesar de oficial, não computa a totalidade das aplicações feitas pelos moradores da cidade em Fundos de Investimentos, pois estes são computados para a cidade onde a empresa de gestão de fundos tem sua inscrição no CNPJ – grandes centros. Também não considera todos os valores transacionados pela informalidade, a qual é enorme, principalmente em cidades menores e/ou distantes de grandes centros. Outro fator é que as maiores empresas da cidade possivelmente aplicam suas riquezas através de suas sedes localizadas em grandes cidades ou na cidade da matriz. E por fim, as agências são montadas em micro-centros regionais, e as riquezas das cidades menores e vizinhas são “consideradas” como se fossem da cidade onde está localizada esta agência-polo. Ou seja. Fica explícito que usar estas informações oficiais como balizador é algo incoerente e incongruente. Usá-las como um norte para ações comerciais, quem sabe, pode ser algo aceitável.

2) Base de associados atual: Atenção máxima a este balizador. Imaginemos que uma singular tenha 1.000 associados ativos, e usará este número para definir quanto quer crescer a base para 2.010. Vamos lá. O primeiro ponto de atenção é que o conceito de associado ativo está muito longe da coerência. Muitas singulares consideram clientes ativos unicamente porque a sua C/C teve um movimento no mês. Não creio que exista um só cidadão brasileiro economicamente ativo que só faça um lançamento em sua C/C na instituição que concentra suas demandas. Quem sabe esta movimentação, não é um débito eletrônico para transferir seu crédito/salário/produção para um outro banco? O número ideal de movimentação de C/C por mês dependerá de cliente para cliente, contudo, não havendo condição de se ter este parâmetro, deve-se usar, no mínimo, 5 movimentações/mês.
Outro aspecto que venho escrevendo e orientando meus clientes é que: 1/3 da base usam a cooperativa como financeira. Outro 1/3 são os “Tranqueiras”, aproveitadores, inativos, inadimplentes, que só aplicam etc. O 1/3 restante querem fazer negócios e concentrá-los na singular, mas não recebem a devida atenção pela falta de foco/visão daqueles que deviriam estar lhe dando “colo”. Conclusão. Utilizar 1.000 como balizador da meta de novos clientes é um erro crasso.
 
3) Números brutos de novos associados: Há uma tendência em considerar como ideal crescer no próximo ano, a base em 20% (exemplo: mais 200 associados). Este número bruto não tem relevância para um bom gestor. Devemos amadurecer nossa visão sobre este tema. Só é coerente e oportuno dizer que cresceu 20% em associados para a mídia e na AGO´s. Internamente, números brutos são apenas meros sinalizadores e certamente escondem imperfeições. Importante: Precisamos passar a considerar como meta atingida somente a C/C nova, que após 6 meses de aberta, for auditada e ficar explícito que o cliente já concentrou na singular, pelo menos, 60% do seu potencial comercial, atentando para não obter este índice pelo crédito e suas vendas “casadas”. Caso contrário, contas novas sem aderência, são apenas números brutos para ofuscar nossa visão gerencial e comercial.

Reforço: Não comemorem o número bruto de novas contas. Estabeleçam critérios como: Uma nova conta só será considerada como tal, se após 6 meses já tivermos “colocado” neste cliente pelo menos 60% das soluções saudáveis, ajustadas a seu perfil. (Estas prerrogativas são trabalhadas em meus seminários e consultorias). Assim, colocar mais clientes para dentro da singular, “acreditando” que isto é um indicador de crescimento é algo inglório, especialmente, porque é fácil crescer em números de clientes, quando se oferta crédito rápido e barato na praça. Estes “novos” clientes usam sua singular como uma financeira. Computá-los somente porque abriu a conta é um equívoco.

Sugiro mais atenção no trato desta realidade. Antes de pensar em crescer em números brutos, tenhamos estrutura e força baseada na saturação saudável de base atual. Assim, evitaremos deteriorar os laços comerciais com o “melhor” da nossa base, não os expondo aos concorrentes. Após tirar 10 neste esforço, cresça sua base de forma gradual e seletiva e se prepare para o sucesso. Sem nunca esquecer outro ensinamento de Winston Churchill "Problemas que vêm com a vitória são mais agradáveis do que os da derrota, mas igualmente difíceis".

4) Soluções que definam aderência: Antes de mais nada, esqueçam fidelização. Não há fidelização onde há “R$” na relação. Assim, é mandatório que este PE defina quais são os serviços e produtos que explicitem aderência, para aquele tipo de cliente. Percebo que facilmente, em época de PE, as singulares passam a pensar como se fossem grandes empresas e bancos de varejo, onde os preceitos acadêmicos até se aplicam, pois há informações mais lapidadas suportando as decisões. As singulares são entidades simples. Para que complicar? Façam arroz, feijão e ovo frito. Se desejarem complicar: Arroz, feijão e carne moída. E só. Portanto definam que em 2.010 irão buscar “colocar” o básico na totalidade da base, em especial aquilo que era óbvio de esperar que o cliente já tivesse fazendo na singular, mas está certamente entregando ao concorrente, ou pior, ainda não faz conosco unicamente porque não foi lhe oferecido do jeito certo e no tempo certo.

Reflitamos sobre este item. São várias as soluções óbvias que denotam esta aderência, mas facilmente percebo em muitos PE têm focos equivocados, inclusive copiando modismo dos bancos de varejos seletivos, como câmbio, conta universitária e até crédito imobiliário. Ora, não fizeram a lição de casa e querem fazer vestibular. Mal sabem andar e querem correr. Calma. Vejamos: Câmbio: Solução hiper seletiva e nada massificada. Conta Universitária: Um enorme tiro no pé (leia mais em meu livro a sua disposição gratuitamente em meu site). Crédito Imobiliário: Realmente este produto não gera aderência relativa a nenhuma instituição financeira. São clientes: informados; taixeiros; desobrigados a abrir ou manter C/C onde tomaram o crédito; compram imóveis novos de construtoras, as quais irão direcionar e facilitar o financiamento para o banco que financiou a construção do prédio, etc. Poderia elencar outros fortes motivos para defender estas afirmações, mas este não é o objetivo deste texto. Busquem ter chão firme para depois construir a casa. Não gastem a energia já limitada com modismos. Foquem e façam o óbvio, o que já é uma enorme prerrogativa de sucesso comercial. E não tenho dúvidas que isto demandará mais de dois anos de muito trabalho.

5) Sejamos dissimulados na confecção de nosso PE: Nossos objetivos maiores devem nortear nossas ações, mas nem todas as estratégias devem ser explicitadas nesta apostila que facilmente podem chegar aos concorrentes. Os PE das singulares e centrais que conheci são previsíveis e cartesianos. Lembremos que estamos definindo um Plano de guerra, e não um Plano de viagem de férias. O “como” avançar sobre seu mercado para atingir seus focos para 2.010 não pode estar explícito, e muito menos facilitado na leitura de um concorrente mediano. Se estiver fácil saber o desenho das pretensões de sua singular, realmente estão sendo pouco maduros. Podem perder o jogo. Estão tentando jogar dama com peças de xadrez. Sua singular é apenas uma discreta engrenagem do seu mercado e ele não perdoa erros primários de concorrência.
Não é porque ninguém lhe atacou de fato (ou você acha), que isto não pode estar acontecendo. Não dê ainda mais arma ao concorrente. Digo, pois já trabalhei em bancos com muita concorrência. Informação é poder. Atenção: Seu mercado não pede licença para atacar ou muito menos detonar concorrentes, e pode fazer isto de forma dissimulada, mas fatal. O começo para a derrota é se achar grande, seja pelas belas sobras, edificações, relevância na praça ou mesmo pelos enormes elogios que inflam nosso ego. Não se gabe dos números passados. Mantenha-se estressado e sempre com a guarda alta. Se relaxar, um pouco que seja, será atingido.

6) Atenção ao atrelar crédito ao CDI: Oriento meus clientes a não vincularem os créditos de varejo de menos de 24 meses ao CDI, precificando-os com parcelas fixas. Esta minha sugestão está no artigo de 30/12/2.008, denominado: CDI – Amor platônico do martelo por um prego. Nele, entre inúmeras outras reflexões, destaco a necessidade de descasar do CDI a quase totalidade dos créditos massificados. Pergunto: Quanto sua singular perdeu neste ano unicamente por ter definido as prestações dos créditos atreladas ao CDI, haja vista que estas foram sendo drasticamente reduzidas mês a mês pela sua queda acentuada deste índice? O cenário estava claro para redução drástica deste balizador. Então, foi segurança ou mera desatenção na determinação do real risco do crédito? É fraco o argumento que assim estávamos casando a captação ao crédito, pois ele tem várias incongruências. Resumindo: Se o cenário mudar, devemos rever nossas prerrogativas comerciais.

7) CDI a 8% a.a. – Como métrica de competitividade: No mesmo texto de 30/12/2.008 citado acima, destacava que deveríamos trabalhar em 2.009 sempre com um CDI/ “Selic” a 8% a.a. – como métrica de competitividade. Este referido texto foi escrito e postado em meu site quando a SELIC era 13,75%. Previa neste artigo que encerraríamos 2.009 com esta taxa abaixo de 10%, aproximando do estresse de 8% a.a. Fato que realmente ocorreu. Também, orientava para que fizessem um estresse calculando se sua singular suportaria na ponta captadora um CDI/“Selic” de 8% a.a. Agora, reforço a necessidade deste teste de estresse no PE de 2.010. Acredito que dificilmente no Brasil teremos taxas menores que 8% a.a.. Um dos inúmeros motivos desta minha crença é que este valor traz internamente o limiar “discreto” de rentabilidade mínima líquida - 4%a.a. - aceita pelos nossos tradicionais investidores conservadores (Inflação oficial de 4%a.a.).

8) Cada agência – Um mundo: É um equivoco tratar de forma pasteurizada a totalidade das agências de uma Singular, como se todas tivessem a mesma potencialidade, unicamente por terem os mesmos números de um indicador qualquer ou terem condições de ofertar a mesma gama de soluções. Fujamos do Excel onde arrastamos fórmulas de crescimento para todas as nossas agências. Esta abordagem já era explicitada em meu livro na sua versão de 1.997.
Resumidamente: Oriento que cada agência seja respeitada na sua individualidade, a partir de dez princípios básicos: 1) Se houve alguma história desabonadora de alguma cooperativa de crédito na praça/região; 2) Qual é a colonização do povo daquela cidade/região; 3) Se a economia da praça é focada em um poucos/único produto/cliente, e qual sua história, hoje e tendência; 4) Se é ou não a única agência bancária da praça (desconsiderem cor. bancários); 5) Se há previsão de entradas ou ações agressivas de concorrentes; 6) Qual é o “time” que aquela agência foi instalada na praça, frente a concorrência local; 7) Quais foram os perfis dos dois últimos gerentes que antecederam o atual; 8) Qual é a maturidade profissional e comercial do gerente daquela praça e de seu quadro; 9) Quais foram as metas estipuladas nos dois últimos anos e seus resultados; 10) Qual é a política de alçada da singular para o atual gerente da praça.   Poderíamos elencar outros, mas com estes 10 demonstro que é incongruente arrastar fórmulas de Excel para distribuir nossos “grandes” objetivos ou pior, utilizar a famigerada definição acadêmica: IPP - Índice de Penetração de Produtos, donde se extrai pérolas como: Temos 12% de penetração de cartão de crédito sobre a base, desejamos 15% em 2.010. Suas ações comerciais podem ser tudo, menos cartesianas.

Reflitamos: Como as singulares são pequenas empresas, a melhor forma de definir métricas para uma agência é acordar com cada gerente de unidade quais serão seus grandes posicionamentos comerciais frente a sua micro-sociedade. Mas também acordar que sua agência é uma “franquia” da singular e que terá de “entregar” ao franqueador (singular) um resultado líquido de “x”. O gerente deve apresentar como irá conduzir sua equipe para saturar saudavelmente sua base.
Entendamos que cada agência é um micro-mundo vivendo um momento comercial único. Assim, nada melhor que combinar com seu timoneiro como entregará os peixes. Isto é fácil para meus clientes, pois os oriento a importância de entender o que “cabe” em cada associado, e quanto ainda falta de ação comercial sobre a base para termos a “SOBRA EFICAZ”.  

9) Crescimento das Sobras & SOBRA EFICAZ: Aconselho não mais definir que as sobras de 2.010 serão 30% superiores a de 2.009. Isto não é indicador de eficiência comercial alguma. Para melhor compreender esta afirmação, aconselho ler atentamente o didático artigo que recentemente postei em meu site: SOBRA EFICAZ – A única proposta aceita pelo mercado. Assim poderão traçar sobras mais coerentes com a única riqueza que detêm – sua base. O restante é pura inferência. E quanto mais errarmos nas previsões, menos credibilidade nós e o PE passam a ter. Atenção: Reforço o que explicitei no artigo aqui citado. Perante as AGO´s, associados e a mídia permanecemos apresentando de forma entusiasta nossos “representativos” crescimentos percentuais de sobras, quando comparando ao ano anterior. Isto também é habilidade de um bom gestor.

10) Remuneração variável e definição de campanhas: Sei que a grande maioria das singulares não tem um plano de remuneração variável, e por falta de uma orientação astuta e prática, algumas vezes passam a copiar as soluções de grandes bancos, de grandes empresas, ou mesmo de livros. Sem dúvida que é um começo, mas cuidado ao ajustá-la a seu micro-mundo. Não se admite várias tentativas. Tem que ser poucas e com rápidos ajustes.
Outro fator é que basear-se nas sobras do ano anterior para definir o 14º salário realmente não é um motivador comercial para um profissional vendedor eficaz, além de trazer vícios de origens, como, por exemplo: Conseguir atingir 300% da meta estipulada; Não permitir ajustes e inclusão de metas durante o ano; Só premiar uma vez por ano; Premiar igualitariamente também os “vendedores” menos empenhados e os ditos da “retaguarda” etc. Importante: Os profissionais da “retaguarda” devem se conscientizar que brevemente não haverá mais espaço na singular para aqueles que não focarem em vendas, mesmo que seja apoiando-as com maestria. Sei que é forte esta afirmação, mas nestes meus 35 anos de experiência nunca vi faltar ótimos empregos aos bons profissionais vendedores. Já não posso falar o mesmos dos técnicos que cada vez mais tem suas missões informatizadas ou centralizadas. Assim, afirmo que não há desculpa que justifique a não entrega de produção comercial. O furo no barco não afeta apenas a área comercial, ele afunda o barco com todos, afogando primeiro os técnicos que não tenham habilidades e ambições comerciais.

Apenas para reforçar este tópico, vejamos a seguinte reflexão: Um trimestre antes de começar o ano já se define como será a distribuição das metas/campanhas rateada por 12 meses. Atenção: Campanha para equipe de vendas de soluções financeiras tem que: Ser bimestral (no máximo trimestral); Ter um nome forte; Medições diárias; Pujante divulgação interna; Fortes premiações individuais (nunca públicas, sempre discretas); Medianas premiações grupais/retaguarda; Respeito explícito a hierarquia reinante etc. Contudo, se as metas/campanhas forem bem definidas e ajustadas com os envolvidos desde seu início, será um forte instrumento de promoção e eventualmente de demissão. Não se contrata pessoas simpáticas e bonitas em uma singular. Contratam-se profissionais de venda, que irão conduzir a base para uma saturação saudável, e crescê-la com astúcia e sapiência, sempre liderando diariamente sua equipe na sua guerra regional. Qualquer coisa fora disto, é acreditar que a concorrência está hibernando. Se ganha uma guerra com guerreiros eficazes (vendedores de soluções) e não apenas com pessoas simpáticas e prestativas, muitas vezes ágeis tiradores de pedido. Simpatia e presteza são premissas básicas a todos que prestam serviços.

FORMATO DO “PE” DE 2.010: Pelo exposto acima, acredito que deveríamos tratar o PE de 2.010 como um grupo de 4 consecutivos PAC - Plano de Ação Comercial trimestrais, desenhados de forma que sua seqüência seja uma lapidação das anteriores. Devemos também refletir sobre algumas prerrogativas do modelo tradicional de PE que usamos: Ser anual; Repetidamente apontar os mesmo - pontos forte, fracos...; Usar o Balanced Scoredcard como ótimo guia; Definir cenários sem muita base e incorrer em alguns dos itens já mencionados neste texto. Assim já não se apresenta como uma solução prática e eficaz, pois as Singulares são simples em tamanho, mas tem muita urgência em ganhar reais habilidades comerciais. Eventualmente peço os PE do ano anterior e me deparo com grandes e belos pergaminhos esquecidos e empoeirados. Há algo errado. Precisamos rever estas prerrogativas. Façamos agora o necessário e óbvio, respeitando nossa simplicidade e especificidade.

As singulares precisam rapidamente criar músculos e cultura comercial para crescerem de forma consistente e orquestrada. Devem esquecer os grandes números recentes e a pujança que eram quando o CDI batia em 20% até 2.005, pois com sua queda, a grande maioria se manteve “lucrativa”, buscando novas “sobras” fortemente alicerçada nas elevações graduais das taxas de juros das linhas de crédito massificado e da cobrança cada vez mais intensa de tarifas. Há uma forma mais orquestrada de fazer as coisas acontecerem. Cada singular é um micro banco de varejo.

Deveríamos exercitar nosso poder de síntese neste PE de 2.010, tentando agrupar em apenas uma folha A4 - frente e verso - os grandes gols de cada agência para o próximo ano. Assim, trabalharíamos de tal sorte que cada agência participasse da construção de seu próprio PAC - Plano de Ação Comercial para os próximos 4 trimestres. Estes seriam passíveis de revisão caso o cenário local alterasse. A soma de cada trimestre das agências sinalizaria as projeções dos gols e crescimento da singular para 2.010. Algo saudável. Respeita-se a realidade de cada agência, para definir o todo. O inverso é pura inferência, algo eventualmente necessário, mas nunca balizador de ação.

CONCLUSÃO:
Tire uma tarde para encontrar as apostilas do PE de 2.008 e 2.009, após encontrá-las, tire o pó e veja como foi bem elaborada tecnicamente e perceba a coerência cartesiana das etapas. Mas, reflita sobre sua eficácia baseada nos apontamentos que fez neste texto com sua caneta vermelha. Será realmente que foram as habilidades comerciais de sua singular que permitiram atingir todas as metas em captações, crédito, novos associados, elevação de capital social, etc? Realmente as metas não atingidas serviram para algum aprendizado? Em algum momento questionou-se os balizadores das metas quanto a sua coerência? As oscilações da economia durante o ano que sensibilizaram o desenho do PE desencadearam ações corretivas?  A sobra foi SOBRA EFICAZ?

Espero ter apresentado de forma claríssima alguns pontos de atenção para que sirvam de contrapontos, subsidiando-o no desenho de uma estratégia vencedora comercialmente em 2.010. Contudo nada se consegue se não houver um ótimo clima organizacional e liderança eficaz. Portanto a chave “são pessoas”. Foquemos esforços na capacitação comercial daqueles profissionais que demonstrem ambição saudável, liderança potencial e muita vontade de crescer com a sua singular.

Por fim, fiquemos com o ensinamento da frase já proferida por grandes homens como Winston Churchill, quando tentavam lhe explicar o funcionamento de uma nova e sofisticada arma no auge da 2ª guerra mundial: “Não me importa a cor do gato, quero que mate rato”. Ou seja, é irrelevante se iremos chamar este esforço comercial de Planejamento Estratégico, Plano de Ação Comercial ou outro nome pomposo qualquer. O importante é sua eficácia. O resultado.

A disposição para parcerias comerciais.


Ricardo Coelho
Diretor da Ricardo Coelho Consult - Consultoria e Treinamento para Instituições Financeiras
Autor do livro: Repensando Banco de Varejo
ricardocoelho@ricardocoelhoconsult.com.br
www.ricardocoelhoconsult.com.br
41-3569-0466 - 9973-9495

“Só o que muda, permanece” - Confúcio