Governança no Cooperativismo de Crédito – Não nos esqueçamos dos nossos líderes

Estamos em um dos modelos mais rentáveis do mundo, mas ainda não fomos eficazes em aproveitar as infinitas oportunidades surgidas neste cenário, e por esta desatenção o mercado já cobra sorrateiramente. Portanto, foquemos na eficácia comercial e, concomitante, em aprender como a Governança pode nos beneficiar mercadologicamente.

Reconhecemos a utilidade da Governança para o cooperativismo de crédito, mas devemos nos policiar para não copiarmos na íntegra seu modus operandis, em especial se este foi edificado em cenários mercadológicos de segmentos maduros ou em países de 1º mundo. Seria um erro primário não adaptá-la para que respeite as especificidades das nossas 1.353 singulares. Bem como tê-la “quadrada” unicamente para atender ao órgão regulador ou se considerar uma singular inovadora. Governança é um grande gol, mas não o façamos de mão. Não seria coerente com a nossa história.

Como os preceitos da Governança são coerentes com nosso modelo de negócio, fica notório que deveríamos envolver fortemente nossos líderes já no início da semeadura desta discussão. Eles precisam gradualmente compreender os ganhos da Governança para sua singular. Só assim, teremos um processo com início sereno e bons patrocinadores, o que potencializa bons resultados.  

Tropicalização da Governança baseada nos líderes
Como é mesmo? Governança visa transparência para os Stakeholders. Eta mania de chamar o óbvio com nomenclatura alienígena para dar relevância ao tema. Não poderiam encontrar ou criar uma opção em português, que reunisse: sócios, executivos, profissionais, fisco e sociedade?

A Governança precisa ser “tropicalizada” para que entenda minimamente a individualidade de cada uma de nossas singulares. Somos “obrigados” a tê-la por determinação legal, e sabemos que mudança de cultura e atitude não se obtém por decreto. Precisamos muito mais do que Governança. Só a eficácia comercial  permitirá serenidade, tempo e recursos para uma verdadeira Governança. Concordamos que rótulos, títulos e certificados ajudam, mas não garante o sucesso.

Portanto, precisamos iniciar o convencimento e o envolvimento de nossos líderes para que nos beneficiemos das premissas da Governança, a qual respeitará nossas várias realidades. Serão estas sintonias que permitirão converter em resultados as vantagens da Governança para aquela singular.

Vamos trabalhar a mente e atitude de nossos líderes, pois só eles sabem como “tropicalizar” a Governança para sua instituição. Caberá, porém, às centrais e as confederações propor algo coerente quanto ao prazo e ao processo para o conforto do órgão regulador.

Governança é convencimento de líderes e não só processo
Por mais que tenhamos pressão do órgão regulador, há sinalizações que algumas singulares “adotaram” Governança apenas como um modismo intempestivo, seguido de muita plástica e desvios de focos, recursos e tempo. Este cenário pode ser agravado se não houver pelos patrocinadores da Governança no cooperativismo de crédito um verdadeiro reconhecimento da relevância dos atuais líderes como feitores do nosso atual estágio mercadológico. Pois é “gente” que lidera tudo em nossa sociedade, inclusive os sucessos e fracassos das ações das singulares.

Nossos líderes lutam há anos para instalar e fazer funcionar e crescer nossas singulares. Dedicam 24h por dia a reavivar a chama do empreendedorismo, da liderança, da superação das dificuldades e da crença que este projeto regional tem que dar certo, abdicando muitas vezes de sua vida e de seus projetos particulares. Neste contexto, fica explícito que o maior foco da Governança é convencer nossos líderes da utilidade deste novo modelo de gestão para o sucesso de sua singular.

O bom senso nos alerta para um ponto de atenção. Não devemos subjugar os esforços de décadas destes líderes, e muito menos lhes impor mudanças abruptas e desrespeitosas. Imagine que você tenha dois filhos de 12 e 14 anos. Você não gostaria que viesse um tio distante (ou uma entidade do governo) lhe dizer abruptamente que, daqui para frente, a forma correta de educar é outra, também coerente, só que decidida por um colegiado. Este sentimento não pode ser internalizado por nossos líderes, pois a Governança precisa muito da receptividade destes empreendedores.  

Portanto, estes executivos terão de rever e reaprender várias premissas de gestão, sendo a mais árdua a que lhes impõe o compartilhamento do poder, algo realmente complexo. Neste cenário, precisam assimilar os benefícios coerentes da Governança para a sua singular, e é importante que não a vejam como uma ameaça imediata a sua liderança. Caso contrário, não irão incorporá-la na prática, mesmo que demonstrem ter aderido através de belos organogramas e “criado” novos pomposos cargos executivos. Isto seria um sério ônus a manutenção deste modelo de negócio.

Líderes se convencem e depois comandam a mudança
Mudanças efetivas de gestão em uma singular devem ser graduais, simples, realistas e conduzidas por uma liderança informada, empenhada e comprometida. As modificações devem ser implementadas somente após ter sido bem absorvidas pelos líderes, caso contrário, serão traumáticas e criarão um obscuro campo minado. Sem estas premissas, veremos que nada mudou apesar da divulgação da “implementação” da Governança, dos discursos inflamados, das longas reuniões, dos belos organogramas e das capacitações desnecessárias nestes preceitos.

Para que o cooperativismo de crédito tenha sucesso na busca gradual das metas da Governança, seus executivos devem se capacitar ainda mais para: 1º) analisar tecnicamente seus cenários mercadológicos; 2º) ser realistas ao reconhecer as verdades e necessidades políticas e profissionais da singular para as mudanças a serem propostas; 3º) corrigir fraquezas comerciais que podem minar a sustentabilidade da singular; 4º) analisar individualmente os estágios dos inúmeros pilares apregoados pela governança; 5º) discernir e reconhecer quanto ao “tempo” e “força” a serem despendidas nesta busca; 6º) capacitar novos profissionais para alocar neste macro-projeto; 7º) definir formas de aculturar seus clientes internos e externos, sobre as vantagens desta propositura; 8º) manter auto-renovável as melhorias implementadas; 9º) reavaliar profissionalmente a forma de contratar, reter e demitir 10º) Adotar indicadores efetivos de mensuração da Governança.

Líderes são pessoas que têm forte sentimento de posse.
Você que é apaixonado pela idéia da governança corporativa já assumiu riscos com seu patrimônio ao ser empreendedor e ter que viabilizar uma indústria ou comércio? Quando a liderava, pensou em algum momento em compartilhar seu poder e decisões como defende que agora seja feito? Pois bem, por mais que não seja polido escrever, afirmo que pequenos e médios empreendimentos, tais quais muitas de nossas singulares, precisam de líderes que determinem o rumo do negócio.
 
Nosso grande pilar é a visão empreendedora e visionária dos nossos líderes, muitos destes com cargos executivos desde a fundação da instituição. Para estes, sua singular é, em primeiro lugar, seu empreendimento particular e tem que dar muito certo, pois está em jogo, acima de tudo, sua integridade pessoal na sua sociedade. E por mais que pareça absurdo frente às premissas da Governança, é esta atitude empreendedora e aguerrida que tornou este modelo eficaz nas adversidades e um sobrevivente comercial em seu micro-mercado. Ser um tanto concentrador e briguento está na veia destes executivos, e o cooperativismo de crédito deve muito a eles.

Se agora podemos discutir governança em casos reais do cooperativismo de crédito, e não apenas em belos modelos acadêmicos estrangeiros, devemos muitíssimo a estes grandes empreendedores regionais, os quais, mesmo com algumas melhorias de governança, devem permanecer por um bom tempo a frente das singulares para que estes empreendimentos tenham sucesso.

Claro que pode haver falhas nas condutas e na gestão destes líderes, inclusive quando alguns deles agem como verdadeiros gerentes administrativos ou gerente geral de um PAC, em especial na unidade anexa à sede. Contudo, afirmamos que os acertos destes líderes são muito mais significativos que seus equívocos de gestão, haja vista estarem comprometimentos com o sucesso do empreendimento e decidirem com agilidade assuntos complexos. Por mais conflitante que pareça aos teóricos, são estes homens que formataram os pilares do sucesso de nossas singulares.

Governança – Valorize nossos líderes
Nossas singulares foram erguidas com base no empenho de poucos homens de uma micro-região. Foram estes líderes que acreditaram ser possível desenhar um projeto ousado como o de montar um banco (singular) e, para tanto, empenharam suas riquezas sociais, tais como: hombridade, idoneidade, tradição, respeito e liderança. Resumidamente: Investiram neste sonho algo muito mais caro que parte de seus patrimônios. Sua dignidade. Então como compreendê-los?

  1. São desbravadores e têm a singular como seu filho mais velho, pois a viram nascer, crescer e, por vezes, casar com singulares da região.
  2. São líderes e têm nela internalizado seus mais ricos valores sociais. Valores estes caríssimos na percepção dos clientes investidores, que são o combustível da singular (fonte de recursos).

Pois, em sã consciência ninguém investiria em uma nova instituição que nem adequada estrutura física apresentava. Investiram unicamente na honradez de seus líderes. 

  1. São “avalistas” para a movimentação de grandes contas e da entidade “patrocinadora”.
  2. São presentes no cotidiano da singular e dedicados na condução da força funcional etc.

Formação acadêmica para Líderes
Há uns meses me perguntaram se achava justo que nossos líderes fossem obrigados a ter curso superior. Por mais que tenha lecionado por anos em cursos universitários, respondi categoricamente que não, mas ponderei que aprender é bom em qualquer época da vida. Nossos líderes precisam estar sempre se capacitando sobre temas que possam lhes dar mais praticidade e visão na gestão da sua singular. Contudo, não será uma graduação, pós, mestrado ou doutorado com selo do MEC que fará que sua singular seja uma expoente na sua micro-região. Nossas lideranças nas singulares, centrais e confederação são compostas por pessoas seniores, com maturidade e retidão social, elevada experiência prática frente da instituição e profundo conhecimento do micro-mundo onde ela atua.

Devemos sempre nos perguntar. Quando estes líderes visionários e empreendedores decidiram montar uma de nossas singulares, alguém perguntou se ele tinha uma formação acadêmica para tal missão? Concordamos que devam gradualmente profissionalizar a gestão da singular, mas seria insano acreditar e transformar títulos acadêmicos como atestado de capacidade para liderar e perpetuar uma singular. Isto é desconhecer a realidade das singulares brasileiras.

Mas, se houver um movimento, de que, para liderar uma singular, central ou confederação terá que ter curso de graduação específico reconhecido pelo MEC, proponho que sejamos razoáveis. Só aceitaríamos os diplomados em faculdades renomadas como: ITA, FGV, Federais ou cursos com avaliação 4 e 5 pelo MEC-ENADE. Sabemos que muitas das faculdades onde vários de nós estudamos não conseguem sequer lapidar as atitudes dos seus alunos, quiçá fazê-los pensar em como usar o rico cabedal acadêmico para ações focadas na sua singular. Seguindo este raciocínio, deveríamos também exigir esta formação aos líderes de novas cooperativas e das fusionadas.

Desculpe-nos, mas o parágrafo anterior é incoerente com a realidade das nossas singulares. Precisamos de líderes regionais que tenham uma ilibada vida social, sejam atuantes, atualizados e busquem rever ciclicamente suas capacitações, mesmo que seja fazendo vários pequenos treinamentos a cada semestre, ou mesmo participarem de treinamentos como o conceituado “Empretec” do Sebrae, no qual se aprende mais que em anos de muitas de nossas faculdades . 

Fusão na Governança X Líderes
Vivemos um enorme esforço de fusões, e já tratamos este tema no artigo: “Fusão – sinônimo de competitividade?”. Mas a eficácia das fusões, porém, ainda é um grande mistério para nosso modelo, em especial se refletirmos sobre a liderança e as boas práticas de Governança.

Sobre a ótica da Governança, as fusões serão “pedras no sapato” se não forem bem conduzidas pelos líderes destes processos. Imaginemos: Uma singular fraca comercialmente e que se dizia ter forte Governança, mas que foi “comprada” por uma co-irmã maior em resultados, mas engatinhando em Governança. Contudo a “forte” é gerida de forma concentrada por poucos líderes “fundadores” e que representam fortemente a entidade que patrocinou sua fundação.

Este cenário de fusão desfavorável a Governança se agrava se a singular “fraca” estiver localizada em área de “intriga” regional ou suas unidades estiverem localizadas em cidades longínquas, pequenas ou menos competitivas. Agravar-se-á ainda mais se houver fortes aspectos subjetivos não saudáveis na convivência entre os líderes das singulares fusionadas, algo que pode ter sido construído por anos de intrigas pessoais, comerciais, lutas de bandeiras, centrais distintas ou por área de ação. Uma realidade triste que retroalimenta o cooperativismo de crédito.

Pergunta-se: Como fica o espaço para que os líderes da “comprada” interajam nesta nova gestão e possam compartilhar seus aprendizados com a Governança? Respostas complexas. Na prática, ser forte em Governança ajuda, mas sem efetiva liderança e força comercial é difícil acreditar na perenidade de qualquer empreendimento. Em nosso caso, o mercado exige que além de bons líderes sejamos excelentes na compra e venda de dinheiro com agregação de serviços de valor.  

Conclusão: Governança - Não se esqueça de converter nossos líderes. Este é seu maior foco.


Ricardo Coelho
Diretor da Ricardo Coelho Consult - Consultoria e Treinamento para Instituições Financeiras
Autor do livro: Repensando Banco de Varejo
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