Governança no Cooperativismo de Crédito - A subjetividade do bom senso

O cooperativismo de crédito brasileiro é um modelo único e riquíssimo em detalhes. Não há  reflexões acadêmicas que entendam os 1.353 momentos de cada uma de nossas singulares. E não seria diferente com as recentes “novidades” teóricas como Balanced Scorecard e a Governança Corporativa, por exemplo. Mas o que todas têm em comum? Aglutinam em um único guarda-chuva cada vez mais obviedades de gestão.
 
Vejamos: no Balanced Scorecard temos a visão estratégica obtida pela coerente interposição do foco: cliente, financeiro, processos internos, negócios e, por fim, o aprendizado e o crescimento. Isto nos lembra muito o ciclo PDCA desenhado a mais de 80 anos: Planejar, Fazer, Checar e Adotar ações corretivas. Ambos sintetizam a mola mestre da evolução da civilização humana.

Proposta da Governança Corporativa
De uma forma ampla, as propostas da Governança internalizam inúmeras premissas básicas de gestão de uma empresa, especialmente as de capital aberto, como: profissionalização e transparência da gestão, competitividade comercial, ética nos negócios, auditoria independente, planejamento estratégico, lisura fiscal, política de compra e venda, qualidade das informações aos donos e sociedade, representatividade dos sócios,  retenção de talentos, responsabilidade social etc.

Nestes 30 anos de crescimento da Governança Corporativa, esta acompanha o desenvolvimento da sociedade e a evolução dos aspectos comerciais de um mercado muito mais maduro que o vivido pelo cooperativismo de crédito. Precisamos, portanto, estar atento aos detalhes destas proposituras, pois nosso atual modelo de negócio dificilmente conseguirá absorvê-las na plenitude, por mais coerentes que possam parecer.

A Governança, porém, traz em seu bojo uma proposta vitoriosa e necessária para o cooperativismo de crédito, pois define a obrigatoriedade de profissionalizar a gestão e impõe necessária obediência à hierarquia de poder e funções entre o conselho de administração e a diretoria executiva. E esta, apesar de não ser CLT, deve ser eficaz ao direcionar a força funcional da singular para alcançar as metas definidas pelo conselho de administração. Assim sendo, precisaremos ter na singular um processo de implementação eficaz que valide estes “velhos” preceitos de gestão. Caso contrário, só haverá uma plástica desfocada e sem substância.  

Neste favorável cenário, a Governança ganha forte impulso racional por determinar que a singular tenha eficácia nas obviedades comerciais e de gestão, as quais são facilmente compreendidas como vantagens pelos empreendedores do negócio e pelos seus investidores. Estes terão fáceis acessos às informações sobre a gestão e resultados do empreendimento. Portanto, é uma proposta coerente que atende com maestria principalmente os donos do empreendimento - nossos clientes.

Um forte ponto de atenção: LEGO ou engessada moldura?
Estudamos profundamente o cooperativismo de crédito e afirmamos que nem tudo são flores. Vejamos: Se estamos diante de um sensato movimento que propõe indiretamente aglutinar sobre seu manto cada vez mais preceitos óbvios de boa gestão, devemos nos perguntar por que eles ainda não foram conduzidos a bom termo no dia-a-dia de muitas de nossas singulares. Sim, pois aqui mora um sério problema para o êxito da Governança. Respondamos: Se verdadeiramente ainda estamos engatinhando em muitos destes pilares de gestão, como será possível uni-los a dezenas de outros preceitos para termos uma Governança plena?

Esta nova proposta requer que todas as peças do “LEGO” estejam próximas da perfeição para que possam ser unidas e formarem o novo desenho que explicitará o eficaz modelo de liderança, hierárquico e gestão para uma Singular. Tudo leva a crer que será mandatório desconstruir com maestria, tempo e discrição a antiga moldura hierárquica, para que seja possível redesenhar cenários e novas habilidades de gestão. Algo difícil, mas devemos ser perseverantes para que convertamos os ensinamentos da Governança em resultados consistentes e perenes. E estes gols só serão atingidos se conduzidos por gente capaz e comprometida com o novo cenário de competitividade da singular, este, eventualmente fora da sua tradicional moldura.

Defensores do termo: Governança Corporativa
Encontraremos singulares que afirmarão terem adotado Governança, apesar de terem fracos alicerces de gestão e discretos resultados comerciais quando comparado ao seu potencial mercadológico. Percebemos que algumas vezes tendemos a ficar encantados ao recebermos o rótulo de líder ou campeã, mesmo sabendo que este rótulo é de um discreto campeonato regional. Esta análise equivocada tem um enorme risco, especialmente para os defensores externos da Governança que só agora se aproximam de nós. Eles, por não terem vivência junto ao dia-a-dia de nosso negócio, sentir-se-ão tentados a aplaudir singulares ditas “expoentes” e fatalmente desenharão modelos próximos aos validados em grandes empresas. É tudo o que não precisamos.

Por outro lado, os defensores da Governança deveriam pedir para que não se rotulasse ações superficiais com este manto tão rico, dinâmico e complexo. Caso contrário, independente de se ter sido “aprovado” na última “AGO”, a Governança será apenas mais um esforço para ganhar alguns breves holofotes, mas sem consistência no médio e longo prazo.

Contudo, a analise técnica das singulares que dizem já adotar Governança deve ser realizada com urgência por nós e pelos órgãos reguladores federais. É óbvio, afinal, que esta mudança precisa de um elevadíssimo nível de eficácia comercial e de gestão para que possa ter estrutura para avançar sobre este amplo preceito. Caso não tenha estes predicativos, veremos a manutenção da antiga moldura de liderança, concentração e de hierarquia acontecer sem o consistente profissionalismo dos atores para que se foque na eficácia, transparência e perenidade da instituição. Esta realidade se agrava ao encontramos singulares que apenas “compraram” a “casca” da Governança, o qual se deu pela aprovação de belos organogramas com meros remanejamentos de “gerentes gerais CLT” para cargos estatutários mais nobres, sem oxigenação da capacidade técnica e/ou mudança de atitudes dos líderes da singular.

Havendo um cenário frágil de gestão como acima explicitado, seria temeroso dizer que a singular adotou e validará os preceitos da Governança. Ou seja, o tabuleiro e as peças do xadrez são as mesmas e se mantém suas antigas forças. Sempre o rei protege a rainha e mata peão. “A” manda em “B” que manda em “C”.

Por fim, para evitar o mau uso do termo, devemos definir indicadores racionais de ganhos de gestão pela adoção da Governança, estes distintos daqueles utilizados pela auditoria. Governança é um processo complexo e caro e não podemos incorrer no erro de adotarmos um modelo de gestão que não possamos verdadeiramente medir e validar. Estamos trabalhando junto a nossa carteira de clientes na criação destes indicadores, primando por praticidade, simplicidade e acompanhamento.

Conclusão:
Não adianta imprimir na fuselagem de um “Boing” a expressão “F5”. Isto não o torna um caça eficaz. Devemos parar de buscar rótulos unicamente para nos posicionarmos na “dianteira” das co-irmãs e/ou atender uma determinação de controle dos órgãos fiscalizadores. Devemos sim, fazer uma autocrítica do porquê as inúmeras premissas óbvias de gestão e ações comerciais relembradas pela Governança ainda não foram conseguidas por nossa singular. Caso contrário, temerosamente veremos singulares utilizando seus limitados recursos para ações de beleza plástica que irão minar ainda mais sua frágil competitividade comercial. Ao adotá-las, fatalmente seu mercado a punirá.
 
Importantíssimo: cabe a nós, defensores do cooperativismo de crédito, em bloco, pedirmos ao órgão regulador que reveja e adeque seus prazos de Governança para os modelos já normatizados. É importante, também, que se definam prazos que respeitem as especificidades de cada um dos seis modelos de negócios cooperativistas de crédito nacional. Esta coesa ação permitirá que aproveitemos com maestria este modelo de gestão, mas que surjam ricos embriões de Governança em nosso modelo de negócio.

Devemos, porém, ser coerentes com este pedido. Cabe a nós trabalharmos para que em breve tenhamos verdadeiros exemplos a serem aplaudidos por nós e pelas entidades reguladoras. Só assim veremos singulares buscando verdadeiramente se profissionalizar nos fortes preceitos de gestão agora revitalizados pela Governança. Singulares estas que sabem que será uma trajetória penosa e demandará anos a fio de dedicação para robustos e perenes resultados.

O tempo nos mostrará que Governança Corporativa é verdadeiramente um ideal conceitual a ser perseguido por todos nós, mas nunca será alcançado na sua plenitude, haja vista o dinamismo e especificidades do nosso mercado e a imensidão da subjetividade humana.

Estamos à disposição para capacitar sua Singular para que possa, com o tempo, se beneficiar dos  ganhos racionais da Governança Corporativa.


Ricardo Coelho
Diretor da Ricardo Coelho Consult - Consultoria e Treinamento para Instituições Financeiras
Autor do livro: Repensando Banco de Varejo
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“Só o que muda, permanece” - Confúcio