Cooperativa de Crédito e seus vícios de fundação

Por mais óbvio que pareça, vale ressaltar que todos os grandes projetos são definidos com base na solidez de um grande pilar, tal qual fazemos em nossa família, empresa, religião etc. Contudo este eixo central deve ser coerente e de fácil assimilação quanto à sua relevância, em especial se este estiver imerso no mercado massificado, como está o cooperativismo de crédito. Em nosso modelo de negócio, o Capital Social é o maior pilar e, portanto, não deve ser motivo de recorrentes lembranças para que ganhe e tenha a devida notoriedade perante todos nossos sócios e gestores. Com base neste nosso grande pilar, abordaremos propensos vícios quando da fundação de uma Singular.

Arrancada de cavalo paraguaio: Além da formação legal do capital social durante a constituição da singular, também é essencial que nos primeiros anos os sócios fundadores dediquem reais esforços visando sua viabilização comercial. Portanto, para o sucesso da nova singular não basta apenas aglutinar pessoas com capital, e sim comprometê-las fortemente com as inúmeras especificidades deste novo projeto.

Observa-se que muitas Singulares iniciam seu empreendimento com um “adequado” aporte de capital social, transparecendo estar diante de um projeto de sucesso. Mas atenção: aqui reside um sério problema. Sua amplitude de negócios tende a ficar circunscrita ao potencial dos seus fundadores e de suas previsíveis e limitadas indicações comerciais. Este ponto de estrangulamento usualmente dar-se-á entre o 2º e o 4º ano de fundação e colocará sorrateiramente em xeque o crescimento projetado da singular. O problema se agrava, pois os executivos não conseguem reconhecer que não mais é possível obter o agressivo crescimento verificado desde a fundação, ainda recente, da singular. Não percebem que esta pujança foi uma bolha circunscrita ao potencial de gerar riquezas dos próprios executivos, da entidade fundadora e de seus parcos grupos de contatos.  

Secou o poço! Diante deste cenário de estagnação “involuntária” da singular, provavelmente veremos executivos adotando ações previsíveis e inócuas na tentativa de manter o forte crescimento original. Elegem que o problema é a não disponibilidade de recursos para emprestar e passam a pedir novos e fortes aportes de capital social ou de depósito a prazo aos sócios fundadores (PJ e PF) ou a algum sócio “amigo” de alto potencial, prometendo a todos altíssimos retornos. Assim, a singular torna-se refém de um pequeno grupo de fortes “investidores”. Desta maneira, escondem a ineficácia competitiva da Singular quanto à compra de recursos baratos e distribuída em vários clientes de menor vulto.

Estes executivos se limitam aos ensaios cooperativistas iniciais circunscritos a um grupo seleto de eleitos, e deixam de atacar de forma contundente a origem do problema por não internalizarem que lideram uma verdadeira instituição financeira, como tantas outras do mercado. E o ato de não reconhecer este grave problema só potencializa os riscos advindo da má gestão de recursos para emprestar (funding), e em pouco tempo, algo previsível e perigoso acontecerá.

Concordamos que o capital social é um importante pilar na constituição e manutenção da singular, mas é uma fonte finita de funding. Assim sendo, não aconselhamos que as novas singulares alicercem fortemente a concessão de seus créditos atrelados ao capital social obtido no momento da sua fundação. Nem mesmo que apostem que serão substanciais as integralizações iniciais e aplicações em depósito a prazo dos novos associados, já que muitos destes novos clientes entram demandando fortemente crédito e aportam baixíssimo capital social e que só se tornam “sócios” pela racionalidade advinda das promessas de nosso modelo de negócio. Algo muito longe do perfil “associativista”/“parceiro”/“investidor” desejado pelos fundadores. 

Abuso dos mantras: Para “conquistar” novos clientes, estas novas singulares abusam da venda das vantagens do cooperativismo. De forma incisiva e inapropriada divulgam nossos mantras, os quais são interpretados pela maioria dos novos clientes como um paraíso - só “vantagens”: o cliente é dono; devemos sempre atendê-lo; não somos bancos; não visamos lucros; não temos tarifas; não há vendas casadas; não temos IOF; todos são iguais etc.  Esta visão deturpada de parceria comercial torna a singular um mero escritório, tal qual uma financeira, atendendo principalmente uma massa crescente e esperta de clientes de crédito “taxeiros”. Uma acentuada curva de rio.

Maquiando os resultados iniciais: O “sucesso” dos anos que seguem à fundação certamente não será garantia de eficácia comercial a médio e longo prazo. Estes números maquiam a realidade e mantém os executivos extasiados com seus “rápidos” sucessos, distanciando-os de urgentes ações estruturadas para manter competitivo o projeto. Este cenário se agrava se a singular estiver maquiando seu custo operacional, caso este esteja sendo bancado por entidades patrocinadoras e/ou fundadoras como: Associação comercial, Cooperativa de produção, Cooperativa médica, Repartição pública... . Por fim, um novo item pode desabonar ainda mais este pretenso sucesso inicial: trata-se do fato de muitas novas Singulares não remunerarem seu capital social ou o fazerem muito abaixo da Selic. Este é um custo devido, desejado e que sempre impactará diretamente nosso modelo de negócio. Não se vende boas melancias sem primeiro escolhê-las e comprá-las. 
   
Obviedades da lua de mel: É facílimo emprestar o funding advindo do capital social original e dos novos aportes de capital social e das captações concentradas em depósito a prazo, todas obtidas dos fundadores. Ainda mais fácil emprestar para poucos tomadores vinculados ou conhecidos destes sócios fundadores. Fica tácito que esta não é, nem minimamente, uma desejável estrutura comercial para uma singular que deseje ser competitiva.

Onde está a eficácia comercial? Afirmamos que é muito complexa a gestão eficaz do tema: “comprar e vender dinheiro”, tanto que é tema de um de nossos seminários. Precisamos parar para entendê-lo em todos os seus detalhes e refletir sobre a melhor forma de conduzi-lo diante a realidade de nossa singular. Portanto, adiantamos que, por mais óbvio que pareça, a única solução eficaz é evitar se embriagar com seus belos e rápidos números de: captação, novos associados, empréstimos, inadimplência, resultados... ,pois reafirmamos: “Grandes números do cooperativismo de crédito escondem sérias imperfeições competitivas”.  

Facilmente se percebe que este estado de torpor das novas singulares não permitem que se foque desde seu início nos aspectos comerciais de uma competitiva e massificada instituição financeira. Entre estas boas práticas, destacamos: o rápido fortalecimento de sua reserva e dos seus ecléticos fundos de reservas; a busca dissimulada de novos recursos em capital social com seus velhos e novos sócios; sobras distribuídas para bons parceiros; busca efetiva da movimentação em conta corrente visando concentração e saudáveis saldos em depósito a vista; ações de captações em depósito a prazo pulverizados, baratos, longos, e oriundos de reais novos clientes investidores; a colocação saudável das demais soluções disponíveis em nossa prateleira etc.

Assim, evitaríamos equívocos fatais de gestão pelo não fortalecimento estratégico de suas várias fontes de funding. A correta compreensão destes novos executivos é a de que é natural e esperada a aparente pujança inicial da singular, mas insustentável a médio prazo. É mandatório que a nova singular adote desde sua fundação atitudes eficazes na compra e venda de recursos e de serviços, através de ações comercialmente agressivas, oxigenadas e dinâmicas, visando sempre saturar saudavelmente cada um dos distintos clientes da base atual. Qualquer atitude fora desta premissa é temerosa, pois desconsidera o valor de cada cliente e a soberania do nosso mercado.

Reflexões finais: Um dos grandes problemas da gestão de uma nova Singular é o seu Capital Social, pois há necessidade de geri-lo com o mesmo dinamismo dos demais funding, e para isto, devemos ter muito apoio, informação e ação. A prática nos ensina que é muito mais fácil emprestar do que fazer longas e diluídas captações a custos módicos. Ensina também que é dificílimo obter eficazes e duradouros relacionamentos comerciais, que venham a transformar a movimentação da conta corrente em um forte sinalizador de aderência. Sabemos, afinal, que ela traz como benefício indireto a elevação do saldo médio de depósito à vista. Um funding “barato” (nunca gratuito) e um fortíssimo balizador da eficácia comercial da singular.

Outro grande problema das novas singulares é o uso indevido dos discursos contendo as vantagens do cooperativismo de crédito, já que estas só devem ser dadas como resultado de uma acordada e real parceria ganha-ganha. Solto e sem reciprocidade como usualmente se vê, é um prato cheio para uma enormidade de clientes espertos que só irão efetuar o que for vantajoso para eles, já que vivem para encontrar uma desatenta instituição financeira. Estes “clientes” não estão dispostos a entender a necessidade de “aplicar” no Capital Social, portanto é prudente rotulá-los como “descartáveis”,  conseqüentemente, sem direito a qualquer bônus do nosso modelo de negócio.


Ricardo Coelho
Diretor da Ricardo Coelho Consult - Consultoria e Treinamento para Instituições Financeiras
Autor do livro: Repensando Banco de Varejo
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“Só o que muda, permanece” - Confúcio