Os riscos da venda de produtos não bancários no Cooperativismo de Crédito

Em uma loja de roupas femininas seria interessante também encontrarmos cintos e bolsas, bem como ter a nossa disposição meias esportivas em uma loja de tênis. Mas estes modelos de negócio focam fortemente em ambientar e trabalhar comercialmente muito bem o seu nicho definido: roupas femininas e tênis, mantendo os acessórios como um complemento ao cliente que já decidiu pela compra de um produto tradicional da loja. Portanto, é a qualidade desta elementar relação que permitirá a perpetuação desse empreendimento e não a compra eventual de um ou outro acessório, mesmo que estes sejam muito lucrativos.

Sendo eficaz este simples e lógico preceito comercial de varejo massificado, por que, então, vemos algumas Singulares com ações de venda descompassadas de produtos não tradicionalmente financeiros, colocando em xeque sua sustentabilidade? Somos em síntese uma instituição financeira massificada que intermedia a compra e venda de dinheiro e agrega serviços através da inteligência que trafega pela conta corrente, a qual permite que seja sereno, ágil e seguro o trâmite financeiro cotidiano de nossos clientes. Essa é a nossa maior missão.

Concordamos que em função da queda constante da Selic tivemos uma redução de ganhos com a captação e com a centralização financeira, contudo reduzimos nosso custo médio na compra do dinheiro a emprestar, apesar da perda relativa do spread pela agressiva, insana e política decisão de redução de juros dos bancos públicos. Está claro também que precisamos ter em nossa prateleira de “produtos” uma crescente gama de soluções muito próxima das verificadas em grandes bancos de varejo. Porém, esta gama de soluções só terá coerência comercial se o óbvio comercial já estiver bem sedimentado. Tudo indica que muitas Singulares ainda têm um enorme caminho até atingir um nível aceitável de venda de soluções óbvias sobre sua base. Essa ação é elementar para que a instituição ganhe músculos e os mantenha saudáveis frente ao mercado, além de permitir subsídios para que seus gestores possam analisar com astúcia comercial e parcimônia as novidades mercadológicas que facilmente nos entorpecem.

Os malefícios da venda intempestiva de produtos não eminentemente financeiros
Visando dar atratividade a seus clientes atuais e potenciais, muitas Singulares elegem como prioritária a venda de soluções não financeiras e menos nobres como: plano de saúde, plano de celulares, compra cooperada ou, então, produtos de empresas regionais “parceiras” como: consórcio, câmbio, seguros etc. Em vista disto, ocorre que muito em breve estas soluções passarão a ser ou já são um estorvo para a Singular, pois muitos clientes espertos só a procuram como se ela fosse um escritório destas empresas “parcerias”. Como conseqüência direta desta ação comercial distorcida, estes clientes que só compram estas soluções alienígenas passam a considerar os funcionários da Singular como se fossem representantes legais destes “parceiros”. Assim, pedem para que façam processos internos daquela empresa, reclamam destes processos, quando, não raro, pedem para que, por exemplo, os ensinemos a usar o seu novo celular, consertá-lo ou que expliquem minúcias técnicas da sua fatura.

Neste cenário controverso inchamos nossas estruturas e nossos custos para vender e explicar “bijuterias” em uma loja de diamantes. Desta forma, isso resulta em uma distorcida impressão de que os índices de eficiência e cobertura melhoraram, já que as sobras geradas pelos “diamantes” estão sendo consumidas pelo custo mal formulado das “bijuterias”. Assim sendo, o carro chefe do nosso modelo de negócio pagará novamente a conta nas Sobras.

Neste cenário de venda de soluções não tradicionalmente bancárias, há um forte risco de imagem para Singular. Estas empresas “não financeiras” podem vir a reduzir drasticamente a qualidade de seus serviços, podem ser incorporadas, falir, pedir para romper unilateralmente o contrato ou podem vir a sofrer forte regulamentação, como é o caso dos planos de saúde e telefonia. Consequentemente, essa “queda” de serviços culmina em um desgaste no relacionamento com nossos clientes, arranhando os preceitos de qualidade construídos a duras penas. Isso se agrava, já que na grande maioria desses “convênios” a Singular paga primeiro a fatura cheia para a “parceira” e depois, de forma individual, debita em cada um de seus clientes os valores por eles devido. Portanto, o risco de inadimplência é da Singular, o que é agravado, pois na maioria das vezes ela não sabe o valor da fatura individual devida por seus clientes, incorrendo em uma má gestão do crédito, já que concede crédito sem análise, sem limite, sem garantias e sem documentação creditícia para um cliente que pode não ter saldo para honrar o compromisso assumido.

Minando gradualmente os clientes espertos
Há uma forma comercialmente mais eficaz de gerir a manutenção e expansão eventual dessa solução “não eminentemente bancária”. Basta que para a aquisição destes planos de saúde, telefônico, consórcio etc seja obrigatório que o cliente já tenha alguns balizadores mínimos de aderência, como: receber sua renda conosco, usar medianamente sua C/C, ter mais de um ano de associação, ter no mínimo quatro soluções financeiras massificadas, ter capital social acima de “x” reais, não ter estourado o saldo de sua conta ou dado cheques sem fundos a menos de um ano, etc. Assim sendo, é um erro comercial primário manter a oferta destas benesses financeiramente vantajosas para um “sócio” que não tenha as credenciais acima. Qualquer sócio que queira acessar estas vantagens financeiras na Singular terá de primeiro nos entregar reais contrapartidas comerciais que sinalizem sua aderência à Singular. Portanto, passaríamos a minar gradualmente estes clientes “espertos” e nossa força de venda teria mais tempo para focar em itens prioritários atrelados a aderência, a compra e a venda de dinheiro através de soluções que trafeguem pela conta corrente do cliente.

Devemos também estar atentos aos clientes espertos de Singulares que optaram por comprar dela apenas as soluções realmente baratas ou atrativas. Como exemplo, mencionamos a compra de seu plano de saúde economizando mensalmente mais de R$ 100,00(ex), ou seja, um ganho anual de mais de R$ 1.200,00 frente à mesma opção do mercado. O incoerente aqui é que este mesmo cliente não quer movimentar coerentemente sua conta corrente, não aporta capital social, não recebe seus proventos na Singular, considera caro o pacote de serviço ou não fecha um seguro de carro conosco por ser R$ 130,00 mais caro por ano. Esse fato é extensivo aos clientes espertos que só pegam créditos a juros baixos e só aplicam conosco a uma alta remuneração, entre outras brechas comerciais que existem em nossas prateleiras de soluções, inclusive em serviços. Vamos decretar gradualmente o fim do relacionamento com estes clientes espertos, procurando negociar somente com clientes que busquem um saudável “ganha-ganha”. E o mais importante é que existem muitos sócios, em sua base, ansiosos por fazer negócios com sua Singular, mas não recebem a devida atenção porque sua força de venda está focada em atender clientes espertos ou soluções não elementares para a perpetuação de nosso modelo de negócio.

Por mais que um dia possa ter sido relevante ter um chamariz não eminentemente financeiro para abertura e manutenção de conta em nossa Singular, fica tácito que a manutenção destes serviços de terceiros em nossa prateleira tende a ser um risco, que deve ser desde já revisto, renegociado, só entregue a excelentes clientes e por um tempo finito. Cabe aqui também manter regras claras para se retirar essas benesses de clientes que não cumpram as premissas de solvência, aderência ou outra oportuna para que essa solução seja entendida como um presente aos bons clientes. Portanto, havendo um cenário de fraca eficácia quanto às obviedades comerciais da Singular sobre sua base de clientes, a inversão de prioridades como acima exposto é um risco para o projeto de perenidade da Singular.
 
Pontos de atenção antes da oferta de “soluções” não eminentemente financeiras

  1. Os recursos no bolso de nossos clientes são únicos e temos que analisar a melhor parceria e sustentabilidade entre nossa Singular e nosso cliente. Portanto ao “pegarmos” estes recursos do cliente, devemos ser norteados por uma estratégia “ganha-ganha” de longo prazo.
  2. No cooperativismo de crédito o cliente deve ser melhor bonificado quanto maior for o grau de concentração de suas demandas conosco. Demanda esta analisada conforme seu potencial individual e não através de métricas medianas como a equivocada “soluções médias por cliente”, algo usual, pasteurizado e desfocado da realidade. Para tanto, devemos entender e buscar comercialmente o que “cabe” em cada um de nossos clientes e não definir e pasteurizar médias estatísticas.
  3. Antes de vender “novidades” não tradicionalmente bancárias, deveríamos analisar se nosso pessoal de venda já fez a lição de casa. Notamos fortes campanhas de venda de consórcio, previdência, plano de saúde etc sobre uma base de clientes, onde nem 5% desses clientes dispõem de seguros residenciais ou de carro, ou, onde menos de 20% da base recebe seus salários por esta Singular, além de outros sinais de baixa eficácia comercial.  
  4. Alguns produtos são canibais, mesmo que discretamente. Ou seja, o cliente ao escolher uma opção canibal irá automaticamente abandonar uma opção concorrente que também está em nossa prateleira (por exemplo: Consórcio de carro X Depósito a Prazo & Financiamento de Carro; Previdência X Depósito a prazo X Poupança X Fundo de investimento X Capital Social...). Assim é importante ressaltar que mais do que dar atenção ao modismo, cabe aos executivos analisar estrategicamente o que melhor condiz com a Singular no médio e longo prazo, para que possam ter bons argumentos para eventualmente contrapor as atuações que os forçam a pasteurizar suas ações com foco no curto prazo. Ações estas suportadas por refinados modismos mercadológicos frente às não atendidas obviedades do varejo bancário massificado, mesmo que essas novidades sejam rotuladas como oportunas ou essenciais.  
  5. Sejamos cautelosos em pagar comissão mensal para a venda de uma solução por exemplo: consórcio, previdência, seguros etc para vendedores que pouco fizeram sobre sua base. Certamente irão focar o prêmio rápido e esquecerão o restante de suas metas sobre obviedades comerciais, as quais tendem a estar mal definidas, já que se aceita metas concorrentes para soluções que podem ser consideradas alienígenas ou não oportunas. Vale ressaltar que nossos vendedores já recebem um salário digno para entregar uma boa produção, mas é comum vermos comissões “extras” ao salário já no primeiro seguro ou consórcio  vendido no mês, como se não tivessem de realizar ótimas vendas como retorno do salário que já recebem. Este equívoco primário vira facilmente reivindicações trabalhistas, devido a, por exemplo, se por mais de dois anos esses funcionários receberem esta comissão “extra”, muitas vezes paga por fora da folha de pagamento. Caso esta situação exista em sua Singular, observe se alguns profissionais de venda (e sua mesa) não parecem funcionários desta empresa/produto pelo tanto que se esforçam em vendê-los, esquecendo-se dos motivos originais para os quais foram contratados, inclusive o de vender normalmente e muito bem os produtos eleitos pelos executivos (entre os quais podem estar: seguros, consórcios etc).
  6.  Tenhamos em mente que o cliente é a nossa única fonte de receita e que é insano vermos todas as metas e planos de crescimento departamentais focarem sobre um mesmo cliente várias vezes, como se ele representasse várias entidades.
  7. Sua força de venda pode estar despendendo muito tempo e esforço em processos e controles cada vez mais constantes, ou em temas ou clientes que pouco ou nada agregam a perpetuação da Singular. Cuidemos especialmente para que a percepção de “bom atendimento” já não esteja sendo um tiro no pé, pois podemos estar dando também um ótimo atendimento a vários clientes tranqueiras, sanguessugas “taxeiros” etc.

OBS: A leitura deste artigo deve ser complementada pelo conteúdo do artigo postado em nosso site “Diretoria de Obviedades - Muitos interesses heterogêneos sobre um só cliente”.

Reflexão Final:
Este artigo sugere que reflitamos e compartilhemos com nossos pares executivos e gestores a eficácia das estratégias comerciais de nossa Singular, em especial quanto ao uso do tempo pela nossa força de venda e ao uso dos espaços comerciais de nossas agências, já que são as metas que norteiam nossa exposição mercadológica. Além do mais, há sinais claros de que estamos confusos e desfocados, como se quiséssemos correr sem que tenhamos aprendido a andar.

É urgente que declaremos guerra aos clientes espertos e a nossa baixa eficácia comercial, haja vista estarmos sempre prontos a desviar nossa necessária atenção de esforços básicos sobre a base para atender a um ou a alguns novos “lançamentos”, rotulados como “ovos de Colombo”.

Reflitamos: Não se vende uma gostosa e rentável sobremesa, sem antes vender uma boa refeição em um ambiente seguro, confortável e com bons, focados e polidos atendentes.


Ricardo Coelho
Diretor da Ricardo Coelho Consult - Consultoria e Treinamento para Instituições Financeiras
Autor do livro: Repensando Banco de Varejo
ricardocoelho@ricardocoelhoconsult.com.br
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“Só o que muda, permanece” - Confúcio