Diretoria de Obviedades: Muitos interesses heterogêneos sobre um só cliente

O que é obviedade e quando ela é colocada em xeque? Guardo há mais de quinze anos um recorte da revista Época que continha uma matéria emblemática quanto a obviedades. Trazia a história do Hunley, o primeiro submarino a ser usado com sucesso em uma guerra. Ele afundou em 17 de fevereiro de 1.864 o maior navio da frota nortista durante a guerra civil americana. As guerras navais sempre haviam sido travadas com canhões dos navios inimigos quando estes ficavam visualmente acessíveis. E a idéia de atacar sem ser percebido pelo mar fez com que desenvolvessem o Hunley, um submarino rudimentar que era impulsionado pela força braçal de oito homens. Nesse submarino havia um arpão preso à fuselagem, cuja ponta levava a carga explosiva. Além disso, era necessário subir a superfície a cada 25 minutos para buscar oxigênio.

Essa interessante reportagem dessa obviedade bélica está postada junto a este artigo em nosso site. Após esse rápido relato de que a obviedade pode ser, sim, evolução e maturação de um cenário, vamos ver como estamos tratando nossas obviedades em nossas Singulares.

Obviedades quanto à fonte única de receita – o cliente da base
Reconhecemos que as grandes bandeiras devam ser estruturadas em departamentos diante da complexidade da gestão comercial e de controle de uma cooperativa de crédito, a qual se aproxima de um banco de varejo massificado. Assim, criamos departamentos comerciais específicos para: cartão de crédito, seguros, consórcios, fundos de investimento, poupança, depósito a prazo, previdência, crédito imobiliário, serviços a empresas etc. E por mais que seus líderes neguem, é óbvio que cada departamento fará o possível para demonstrar a relevância e os bons serviços de sua solução, enfatizando, inclusive, seus crescentes números frente aos demais departamentos e sinalizando que os ganhos de suas soluções permitem pagar x% da folha, x% da conta de luz, x% do custo do guardião e assim por diante.

Ocorre que a fonte de receita de todas estas áreas competidoras internas é única – o cliente que já está na base - e assim, são incoerentes as projeções e as ações de venda realizadas como se os clientes finais fossem sempre pessoas distintas. Portanto, as estimativas de venda destes departamentos tendem a computar o mesmo cliente várias vezes.

Cabe às lideranças se debruçar para analisar minuciosamente estas sobreposições de metas, evitando erros elementares em função de uma leitura equivocada da sua realidade. Se a Singular mantiver as ofertas intempestivas de vários departamentos sobre um único cliente como hoje facilmente verificamos, certamente agredirá o bom senso comercial. Ou seja, a base de sócios é finita e tende a se definhar diante de tantas ofertas concorrentes, pois será forçada a atender aos antagônicos interesses dos departamentos comerciais.

Em conseqüência deste cenário, veremos ações nervosas da força de venda visando a manter seu emprego. Adotarão um tsumani de abordagens de venda fazendo o impossível para que estes clientes únicos os apóiem fortemente comprando os produtos focados em suas grandes metas. Metas estas que podem ter sido direcionadas pela relevância ou modismo de um departamento específico ou pela visão demasiadamente eclética e futurista de um grupo forte de executivos. Novamente uma Singular pode estar perigosamente esquecendo-se da obviedade comercial internalizada pela demanda elementar dos clientes de uma específica praça onde tem sua agência.

Vale ressaltar que é complicadíssima a alegação de alguns gestores departamentais de que a Singular precisa crescer a base para dar vazão as suas metas. O que usualmente acontecesse é que esses líderes departamentais esquecem que esta é uma das mais árduas missões de nosso modelo de negócio. Ela implica na garimpagem lenta de novos e bons clientes, roubando-os dos concorrentes, já que todos esses estão bem atendidos. Essa tarefa exige alta senioridade da força de venda, muitos recursos, tempo de dedicação e a consciência de que os resultados satisfatórios só aparecerão depois de anos de muita perseverança. Algo de uma complexidade ímpar, não compreendida pelos líderes departamentais que focam unicamente no sucesso de sua solução.

A não obviedade da venda de uma solução pontual
É usual ouvirmos a alegação de que algumas das soluções departamentais mais estruturadas são excelentes para serem usadas como porta de entrada para que um novo cliente venha a concentrar suas demandas conosco. Percebemos que hoje a realidade de muitas Singulares não nos permite dar notoriedade comercial a muitas destas ações de conquista de novos clientes, em especial os bons empresários. Se o desejamos, certamente este cliente já está atendido por um concorrente, é muito bem informado, “taxeiro” e demandará acompanhamento intenso de um vendedor sênior para que o mantenhamos rentável e saudável na base. Ocorre que, usualmente a conquista de um cliente através de uma solução mais estruturada é fruto de muito empenho de um gestor sênior. E quando este se afasta deste relacionamento tende-se a uma queda gradual da aderência e sua permanência sinaliza uma fraca e arriscada coerência comercial.

Neste contexto, devemos observar que dispomos de poucos gestores seniores para tantos desafios, inclusive ao mais necessário deles, que é dar eficácia a venda de obviedades sobre a base de clientes. Assim, isto se mostra como algo inadiável e que demandará destes poucos gestores seniores um enorme esforço e tempo diante dos pífios números atuais.
 
Assim sendo, devemos sempre ponderar a coerência da alegação de que uma solução mais estruturada seria a melhor porta de entrada para novos clientes. Concordamos que, eventualmente, essa pode ser uma boa estratégia de conquista, mas há uma enorme gama de oportunidades sobre a base atual de sócios e esta deve ser a escola preparatória para nosso avanço sobre um mercado saudável e rentável. Evitaríamos, assim, sempre que possível, a complexa oferta pontual de uma solução como chamariz.

Seremos eficazes somente se formos uma solução macro para bons clientes do varejo massificado ofertando, eventualmente, ótimas soluções mais estruturadas para um grupo seleto de clientes. Cuidemo-nos para não ser como uma pizzaria rodízio que faliu já no primeiro mês de inauguração por ter atraído apenas fortes lutadores de sumô.

Criando a Diretoria de Obviedades 
Diante de uma série de movimentos comerciais de um número cada vez maior de departamentos, devemos nos perguntar qual é o departamento de sua Singular que está cuidando para que a base atual de clientes tenha medianamente as soluções óbvias de uma instituição financeiras e, a partir disso, assim sejamos vistos como uma útil parceria. Ou seja, vendemos para os nossos bons clientes simples e boas soluções para compra e venda de recursos e damos fluidez aos serviços elementares que transitam pela conta corrente.

A resposta é sempre evasiva quanto a que área tem a missão de acompanhar o grau de obviedades “vendidas” na base atual de clientes, pois não é usual termos um grupo de elite com esta missão tão específica e óbvia. Assim, pela sua relevância, sugerimos que este grupo de elite não seja um departamento como tanto outros. Daríamos o status de diretoria, a qual seria gestora hierárquica de todos os departamentos. Sugerimos chamá-la de Diretoria de Obviedades. Sua missão seria de colocar na base atual de clientes o que “cabe” de nossas simples e tradicionais soluções e serviços. Só depois de obter mediana eficácia nesta missão, esta Diretoria de Obviedades estaria concedendo espaço para que os demais departamentos iniciassem suas graduais ações comerciais sobre esta clientela.

Base mal atendida faz lançamentos de produtos e metas serem “contagiantes”
Nesse cenário de escassez de clientes fazedores de resultados, de uma base mal atendida com soluções tradicionais do varejo financeiro e de forte pressão por metas “individualistas” dos cada vez mais novos e fortes departamentos de produtos, vê-se perigosamente que os executivos se esquecem da serena prudência internalizada na figura do gerente que tão bem conhece seus clientes no seu micro mundo onde competem. No médio prazo esta disputa de departamentos e a falta de simplicidade e constância comercial farão com que se rompa o elástico da coerência mercadológica de nosso varejo massificado. Isto, inclusive elevando-se sobremaneira os já absurdos 30% do percentual de clientes na base com nenhuma aderência as Singulares por estarem sem movimentação em suas contas correntes nos últimos seis meses.

Contudo, pela sutileza do tema, provavelmente poucos executivos da Bandeira, Central ou Singular percebem o crescimento deste tumor. E esta leitura equivocada tende a se agravar quanto mais o mercado estiver comprador ou adotarmos metas fácies e com ótimos prêmios para a força de venda advinda da “entrega” de um “produto” atrativo a uma base ansiosa pelo seu lançamento.

Ou seja, é coerente que tenhamos sucesso quando definimos metas (ou lançamentos) baseadas em soluções obvias frente a uma base sedenta, em especial se essa for uma oferta comercial já disponível no mercado massificado financeiro, já que são de conhecimento da base e esta está desejosa e ansiosa para que a ofertemos. Contudo, uma base desassistida responderá facilmente a um primeiro movimento deste esforço de venda seja ele: pré-aprovado, crédito imobiliário, plano de saúde, consórcio, previdência, poupança etc, mas atenção: esta gordura será rapidamente queimada por ser uma demanda original finita.

A missão mais difícil em nosso modelo de negócio é vender um compendio básico e simples de soluções úteis aos nossos bons clientes, e que este seja por eles reconhecido como bem estruturado e competitivo para o seu cotidiano. Assim, evita-se que priorizemos ações e metas comerciais desfocadas sobre um ou outro produto isoladamente.

A queda da Selic e do Spread não justifica o esquecimento de nossas obviedades  
Concordamos que estamos entrando em um período de redução de spreads e de perda de receita com as captações pela redução da Selic, e que, neste cenário é defensável a busca de novas fontes de renda. Mas é oportuno ponderar se para gerá-las não estamos inchando as estruturas e comprometendo a real missão de nosso negócio, que é primeiro ser eficaz na entrega de obviedades. Essa falta de coerência tira ainda mais o foco de nossa força de venda, já tão confusa.

Portanto, não nos parece oportuno gastar nossas parcas forças comerciais para vender soluções financeiras não eminentemente massificadas ou oportunas, diante de uma base de clientes fracamente exploradas em suas obviedades. Sigamos o ensinamento do ditado popular: "Não podemos dirigir o vento, mas podemos ajustar as velas!"

OBS: A leitura deste artigo deve ser complementada pelo conteúdo do artigo postado em nosso site “Os riscos da venda de produtos não bancários no Cooperativismo de Crédito”.

Reflexão Final:
De forma assertiva reforçamos que enquanto o cooperativismo de crédito não tiver minimamente atendido as necessidades óbvias de seus clientes com soluções tradicionalmente financeiras, como a compra e venda de dinheiro ou o uso da conta corrente para entrega de soluções tradicionais e tráfego da renda mensal do cliente, é temeroso adotar medidas comerciais para promover outras soluções não eminentemente financeiras massificadas, ou mesmo promover alguns bons modismos que poderiam ser postergados.

Após obtermos sucesso na etapa de venda de obviedades eminentemente financeiras, regido pela serenidade e parcimônia, passaríamos a vender aos nossos bons clientes as demais soluções disponíveis nas mais altas prateleiras de nossa loja. Contudo, não podemos nos esquecer de ponderar se, eventualmente, algumas destas soluções não são apenas serviços agregados, soluções canibais, modismo de grandes centros ou frutos de uma demanda cíclica e finita de uma casta específica de clientes.

Finalizamos este artigo, afirmando que o descompasso comercial tratado aqui pode já estar minando a sustentabilidade da sua Singular, pois muito provavelmente ela ainda não fez com maestria sua lição de casa. Algo que rotulamos como o óbvio e que deveria ser conduzido pelo mais importante órgão comercial da instituição: a “Diretoria de Obviedades”.


Ricardo Coelho
Diretor da Ricardo Coelho Consult - Consultoria e Treinamento para Instituições Financeiras
Autor do livro: Repensando Banco de Varejo
ricardocoelho@ricardocoelhoconsult.com.br
www.ricardocoelhoconsult.com.br
41-3569-0466 - 9973-9495

“Só o que muda, permanece” - Confúcio